Czy potrafisz powiedzieć, jak zmierzyć efekty działań rozwojowych? Spójrz na ten przykład. Firma inwestuje 120 tys. zł rocznie w program rozwojowy. 87 osób rozpoczęło program, 81% regularnie uczestniczyło, a średnia ocena wyniosła 4,7/5. Czy ten program był skuteczny?
Jedyna dobra odpowiedź to „na podstawie tych danych nie da się tego stwierdzić”. Wiemy, że ludzie uczestniczyli w programie i wysoko go ocenili. Nie wiemy natomiast, czy dzięki niemu zaczęli działać inaczej i czy organizacja zobaczyła zmianę, dla której zdecydowała się wydać 120 tys. zł.
To rozróżnienie jest kluczowe, bo w mierzeniu rozwoju łatwo pomylić dane o realizacji programu z danymi o jego efektach.
Mierzenie efektywności działań rozwojowych nie powinno więc kończyć się na sprawdzeniu, ile osób uczestniczyło w programie i jak go oceniły. Powinno pozwolić odpowiedzieć przede wszystkim na dwa pytania: czy po programie zmienił się sposób działania pracowników i czy ta zmiana przyniosła oczekiwany rezultat.
Jak to zrobić? Zebrałam poniżej 5 zasad, które warto zastosować przy kolejnym działaniu rozwojowym.
1. Zacznij od oczekiwanej zmiany, nie od szkolenia
Jeśli szukasz mierników dla działań rozwojowych, pierwsze pytanie nie powinno wcale brzmieć: „Jak zmierzymy efektywność tego szkolenia?”, ale „Co po tym szkoleniu powinno wyglądać inaczej niż przed nim?”
Jeżeli organizujemy program dla menedżerów z udzielania feedbacku, odpowiedzią nie jest „menedżerowie mają zwiększyć kompetencje w zakresie feedbacku”. To nadal zbyt ogólne.
Znacznie bardziej użyteczna odpowiedź brzmi: menedżerowie mają częściej udzielać informacji zwrotnej, robić to na bieżąco i według określonego standardu.
Wtedy od razu wiadomo, czego później szukać w danych. Możemy sprawdzić częstotliwość feedbacku, jego jakość ocenianą przez pracowników albo stosowanie poznanej metody.
Dopiero kolejnym pytaniem powinno być: jakie działanie rozwojowe pomoże taką zmianę osiągnąć? Zauważ, że to odwraca bardzo częstą kolejność:
szkolenie → realizacja → szukanie KPI
na:
problem → oczekiwana zmiana → działanie → pomiar.
Tak, dobrze zaprojektowany pomiar działań rozwojowych zaczyna się więc jeszcze zanim wybierzemy wskaźniki. Najpierw musimy wiedzieć, jakiej zmiany oczekujemy.
2. Nie myl aktywności i satysfakcji z efektywnością
Liczba uczestników, frekwencja, poziom ukończenia czy liczba godzin szkoleniowych są potrzebnymi miernikami. Pokazują jednak przede wszystkim skalę i realizację działania. Podobnie będzie z mierzeniem satysfakcji uczestników.
Ocena 4,7/5 może być świetną wiadomością dla osoby odpowiedzialnej za jakość programu. Nie jest jeszcze dowodem, że inwestycja przyniosła oczekiwany efekt. Dlatego warto rozdzielić cztery poziomy informacji:
AKTYWNOŚĆ – czy pracownicy uczestniczyli?
SATYSFAKCJA – jak ocenili program?
ZACHOWANIE – czy zaczęli działać inaczej?
WYNIK – czy ta zmiana przyniosła oczekiwany rezultat?
To ważne rozróżnienie. Liczba przeszkolonych osób odpowiada na inne pytanie niż zmiana sposobu ich pracy, a wysoka ocena szkolenia nie oznacza automatycznie, że nowe umiejętności są wykorzystywane w praktyce.
Nie każde działanie trzeba oczywiście mierzyć na wszystkich czterech poziomach z taką samą intensywnością. Ale jeżeli raportujemy wyłącznie dwa pierwsze, warto uczciwie powiedzieć: mierzymy realizację programu, a nie jego efektywność.
3. Sprawdź, czy pracownicy rzeczywiście zaczęli działać inaczej
To prawdopodobnie najbardziej niedoceniany poziom mierzenia rozwoju. Między „uczestnik ukończył szkolenie” a „firma osiągnęła wynik biznesowy” znajduje się przecież coś bardzo ważnego: człowiek powinien zacząć wykorzystywać to, czego się nauczył.
To właśnie transfer nowych umiejętności do codziennej pracy jest jednym z najważniejszych dowodów, że działanie rozwojowe rzeczywiście coś zmieniło.
Dobrym przykładem są dziś szkolenia z AI. Załóżmy, że firma przeszkoliła 500 pracowników. 420 ukończyło program, a jego średnia ocena wyniosła 4,8/5. Z punktu widzenia rozwoju znacznie ciekawsze będą jednak pytania:
Ilu pracowników rzeczywiście zaczęło korzystać z AI? W jakich zadaniach? Jak często? Czy pojawiły się nowe sposoby wykonywania pracy? Czy pracownicy dzięki AI wykonują określone zadania szybciej albo lepiej?
Może się okazać, że program z oceną 4,8/5 praktycznie nie zmienił sposobu pracy. Może być również odwrotnie: szkolenie ocenione na 4,1 wywołało znaczącą zmianę zachowań.
I wtedy pojawia się ciekawe pytanie: Który z tych dwóch programów był bardziej efektywny?
4. Powiąż działanie rozwojowe z problemem, który miało rozwiązać
Nie chodzi o to, żeby do każdego szkolenia dopisać na siłę ROI. Jeżeli szkolimy menedżerów z feedbacku, nie musimy udowadniać, że każda złotówka wydana na program wygenerowała 2,73 zł przychodu.
Powinniśmy jednak wiedzieć, dlaczego organizacja chce, żeby menedżerowie lepiej udzielali feedbacku.
Jeżeli problemem jest np. niska jakość informacji zwrotnej wskazywana przez pracowników, możemy sprawdzić zmianę tego wyniku. Kiedy rozwijamy kompetencje sprzedażowe, warto obserwować stosowanie nowych zachowań w rozmowach, a następnie konwersję.
Jeżeli uczymy AI po to, żeby usprawnić konkretny proces, możemy porównać czas albo jakość jego realizacji przed i po wdrożeniu nowych sposobów pracy. Kiedy inwestujemy w rozwój kompetencji umożliwiających mobilność wewnętrzną, ciekawsze od liczby godzin szkoleniowych będzie to, ilu pracowników rzeczywiście stało się gotowych do objęcia nowych ról i ilu faktycznie do nich przeszło.
W ten sposób powstaje logiczny ciąg:
problem biznesowy → działanie rozwojowe → zmiana zachowania → rezultat.
To właśnie takie powiązanie pozwala przejść od raportowania działań rozwojowych do oceny ich efektywności. Nie pytamy już wyłącznie: „Ile osób przeszkoliliśmy?”, ale również: „Czy rozwiązaliśmy lub ograniczyliśmy problem, z powodu którego w ogóle uruchomiliśmy program?”
5. Zaprojektuj pomiar przed rozpoczęciem programu
To zasada, która w praktyce może zrobić największą różnicę. Jeżeli zaczynamy zastanawiać się nad efektywnością wtedy, kiedy program właśnie się skończył i trzeba przygotować prezentację dla zarządu, możemy już nie mieć danych potrzebnych do jej oceny.
Nie wiemy, jaki był punkt wyjścia. Nie zmierzyliśmy zachowania przed programem. A także, nie ustaliliśmy, kiedy powinien pojawić się efekt. Czasem okazuje się nawet, że nie zdefiniowaliśmy precyzyjnie, co właściwie miało się zmienić.
Dlatego pomiar efektywności działania rozwojowego warto zaprojektować przed jego rozpoczęciem, a nie dopiero wtedy, kiedy trzeba podsumować wyniki.
Przed startem programu proponuję wypełnić takie jedno zdanie:
„Inwestujemy w ten program, ponieważ chcemy, żeby [KTO] zaczął [CO ROBIĆ INACZEJ], co powinno przełożyć się na [JAKI REZULTAT]. Zmianę sprawdzimy [KIEDY], porównując [CO] z [CZYM].”
Przykładowo:
Inwestujemy w program dla menedżerów, ponieważ chcemy, żeby częściej i bardziej systematycznie udzielali pracownikom informacji zwrotnej, co powinno poprawić ocenę jakości feedbacku w zespołach. Zmianę sprawdzimy po trzech miesiącach, porównując częstotliwość i ocenę jakości feedbacku przed programem i po nim.
Jeżeli nie jesteśmy w stanie uzupełnić tego zdania, nie potrzebujemy jeszcze lepszego dashboardu ani kolejnych KPI. Potrzebujemy ponownie porozmawiać o celu szkolenia i lepiej zdefiniować, po co właściwie inwestujemy w to działanie.
Jak więc mierzyć efektywność działań rozwojowych?
Można stworzyć bardzo rozbudowany dashboard: budżet, liczba uczestników, godziny szkoleniowe, poziom ukończenia, oceny, NPS. Tylko że nawet kilkanaście wskaźników nie pomoże, jeśli wszystkie odpowiadają nadal jedynie na pytanie: „Co zrobiliśmy?” zamiast: „Co dzięki temu się zmieniło?”
Dlatego mierzenie efektywności działań rozwojowych warto oprzeć na prostym ciągu: najpierw określić problem i oczekiwaną zmianę, następnie sprawdzić, czy zmieniły się zachowania pracowników, a na końcu czy ta zmiana przyniosła oczekiwany rezultat.
I chyba właśnie od tego rozróżnienia warto zacząć rozmowę o efektywności działań rozwojowych. A przeszkoleni pracownicy i skuteczniejsi pracownicy to oczywiście nie jest to samo.
A jeśli potrzebujesz wsparcia w dobraniu mierników dla działań rozwojowych, daj znać, podpowiem jak to zrobić.
Sprawdź też jakie dashboardy HR do oceny działań rozwojowych i innych przygotowaliśmy dla klientów HRLytics.ai.
Chcesz mierzyć działania HR z sensem? Sprawdź artykuły z kategorii people analytics.
