Co warto mierzyć w HR, aby miało to realną wartość? Jak dobierać mierniki i pracować z nimi dla osiągnięcia wymiernych efektów biznesowych? Czy jest sens stosować mierniki HR, które stosują inni? Tego dowiecie się z rozmowy, jaką miałam okazję przeprowadzić z Lucyną Sojką oraz Anną Czoska z Dynatrace.

Dynatrace to firma technologiczna tworząca produkt z branży software intelligence z siedzibą Gdańsku. W tej chwili w Polsce zatrudnia ok. 250 pracowników, a globalnie ponad 2000 osób, praktycznie na wszystkich kontynentach, m.in. w lokalizacjach w Austrii, Hiszpanii i Stanach Zjednoczonych. Zespół rekrutacji jest bardzo mocno nastawiony na pracę w oparciu o rzetelnie zbierane dane i mierniki, które są powiązane z celami biznesowymi firmy. Poniżej możecie przeczytać o miernikach HR, jakie stosowane są obecnie w Dynatrace i o tym, co warto mierzyć w HR.

1. Indeks satysfakcji pracowników

Jednym z rozwiązań stosowanych u nas cyklicznie jest badanie satysfakcji pracowników, w którym mierzymy szeroko rozumianą satysfakcję pracowników. Jest to rozwiązanie stosowane u nas globalnie, we wszystkich Lab-ach (oddziałach) naszej firmy na świecie. Ankieta trafia do pracowników raz na 2 tygodnie, a pytania w niej są komponowane rotacyjnie. Badane obszary dotyczą m.in. tego, jak pracownicy czują się w firmie, jak oceniają warunki pracy oraz na ile identyfikują się z firmą. Bieżący dostęp do wyników w firmie mają nasi managerowie. Ich zadaniem jest bieżąca analiza danych z badania, a także inicjowanie rozmów o wynikach ankiet podczas dyskusji firmowych, spotkań 1 na 1 z pracownikami czy spotkań takich jest retrospekcja. Krótkie wyjaśnienie: retrospekcja to jedno z cyklicznych spotkań zespołu w metodyce scrum, którego celem jest ocena minionego okresu pracy i wyciągnięcie wniosków odnośnie zmian, jakie warto wprowadzić.

Istotą tego badania jest dla nas wprowadzanie zmian w odpowiedzi na feedback przekazywany przez pracowników. Wśród działań podjętych w oparciu o wyniki tego badania znalazły się m.in. działania zwiększające poziom współpracy  pomiędzy naszymi Lab-ami i państwami, w których pracują nasi pracownicy, działania dające pracownikom większą autonomię w pracy, a także zmiany w obszarze ról Team Leaderów.

Badanie satysfakcji pracowników pozwoliło nam też na monitorowanie tego, jak czują się pracownicy w okresie izolacji spowodowanej pandemią. Służył nam do tego specjalnie skonstruowany „corona mood barometer”. Pozwalał on pracownikom m.in. na ocenę praktyk wprowadzonych w firmie w ramach pracy zdalnej (wcześniej okazjonalnej), komunikacji z ich Team Leaderem, kontaktów społecznych pracowników czy też warunków do pracy z domu.

2. Poziom candidate experience mierzony współczynnikiem NPS

Badanie doświadczeń kandydatów aplikujących do firmy mierzymy już od 8 miesięcy. Jest to dla nas zdecydowanie jeden z kluczowych obszarów działań, które monitorujemy i optymalizujemy w oparciu o przekazywany przez kandydatów feedback. Przykładowo, w biurze w Gdańsku kandydaci zwrócili uwagę na zbyt długo trwający proces rekrutacji na niektóre role. Pozwoliło nam to przyjrzeć się tym procesom i wspólnie skrócić oraz zoptymalizować te procesy. Zrobiliśmy to między innymi poprzez wdrożenie większej liczby osób rekrutujących oraz optymalizację procesu umawiania rozmów. 

Dzięki danym z badania wiemy też na przykład, że różnie oceniany jest stosowany przez nas w trakcie zadań rekrutacyjnych tzw. whiteboard. Dlatego staramy się wyjaśniać kandydatom dlaczego go używamy, nie chcemy z niego rezygnować. Jednocześnie staramy się proponować inne rozwiązania dostosowane do preferencji kandydatów. Co do zasady, staramy się być elastyczni, aby zaadresować kluczowe potrzeby kandydatów.

3. Jakość prowadzonych rozmów rekrutacyjnych i umiejętności rekruterów

Bardzo dbamy o jakość i trafność prowadzonych rozmów, stąd nacisk kładziony przez nas na przebieg rozmów rekrutacyjnych. Monitorujemy go poprzez obecność drugiego rekrutera podczas spotkania i przekazywany w oparciu o przebieg spotkania feedback. Udało nam się dzięki temu wprowadzić wiele zmian odnośnie przebiegu procesu rekrutacji, np. ujednolicając formularze oceny kandydatów ułatwiliśmy obiektywną ich ocenę (niezależnie od rekruterów biorących udział w rekrutacji zachowujemy ten sam standard).

Wdrożyliśmy także ankiety dla prowadzących wywiady pozwalające na samoocenę kompetencji miękkich oraz umiejętności technicznych. W oparciu o zebrane dane zaplanowaliśmy przeprowadzenie programu szkoleniowego dotyczącego jakości rozmów dla rekruterów. Po zrealizowaniu programu planujemy oczywiście ponowny pomiar jakości rozmów.

🔹🔹🔹 Poznaj też 5 sposobów na optymalizację analityki w HR – TUTAJ 🔹🔹🔹

4. Liczba poleceń pracowniczych

Polecenia naszych pracowników to dla nas bardzo ważne źródło zatrudnień, dlatego monitorujemy je szczegółowo. Mierzymy nie tylko liczbę poleconych kandydatów, ale także ich jakość – sprawdzamy do jakich etapów rekrutacji dochodzą polecani kandydaci oraz ilu z nich zostaje zatrudnionych. Co ważne, dane odnośnie liczby polecanych i zatrudnianych kandydatów komunikujemy w firmie bardzo transparentnie. Pracownicy, którzy polecają zatrudnianych przez nas kandydatów otrzymują za to wynagrodzenie (różne w zależności od poziomu stanowiska zatrudnianego kandydata).

W programie poleceń mogą brać też udział osoby spoza naszej firmy, zasady naszego programu poleceń można sprawdzić na stronie tutaj. W tej chwili ok. 1/3 zatrudnianych przez nas pracowników stanowią osoby polecone przez naszych pracowników. Liczbę zatrudnień z poleceń mierzymy już ok. 3 lata i wiemy, że zdecydowana większość pracowników zatrudnionych dzięki poleceniom nadal z nami pracuje.

5. Poziom retencji

Na koniec krótki komentarz odnośnie miernika, który nie jest dla nas kluczowy. Jest nim dla nas – powszechnie znany – poziom retencji.  Oczywiście, mierzymy retencję i wyciągamy wnioski z exit interviews. Nie jest to jednak dla nas kluczowy miernik, gdyż… nie mamy problemów z retencją. Wiemy, że nasi pracownicy pracują z nami długo, wiemy, z jakich powodów, nie jest to zatem dla nas tzw. KPI (Key Performance Indicator). Praca z tym miernikiem niewiele by nam wnosiła, nie pozwalałaby na ciągłe podnoszenie poprzeczki i szukanie możliwości usprawnień, które chcemy wprowadzać w pracy zespołu HR. Dlatego od poziomu retencji dużo ważniejsze dla nas są mierniki wspomniane powyżej. 

➡ Więcej o miernikach HR, które warto stosować dowiesz się podczas szkolenia online „Analiza danych w HR”. Szczegółowy program i opinie uczestników szkolenia możesz sprawdzić TUTAJ ⬅

 Co dodałybyście na koniec naszej rozmowy dla HR-owców, którzy chcą pracować w oparciu o mierniki HR?

Z naszego doświadczenia wynika, że najważniejsze jest, aby przede wszystkim mierzyć w HR to, co przybliża nas do realizacji celów biznesowych. Mierniki powinny być narzędziem pozwalającym nam sprawdzać czy idziemy w dobrym kierunku, czy nasze działania i procesy funkcjonują tak jak powinny. Zatem powinny być dostosowane do naszych celów i potrzeb, nie do trendów rynkowych.

Podsumowując, nie ma zestawu mierników dobrego dla każdej firmy, który warto stosować. Wszystko zależy od tego jakie potrzeby biznesowe ma dana organizacja, biorąc pod uwagę stojące przed nią wyzwania, jak i problemy, które chciałaby rozwiązać. Dobry miernik, to miernik, nad którym zaczynamy wspólnie pracować. Warto koncentrować się na miernikach, na które chcemy mieć realny wpływ.

Tekst powstał w ramach cyklu o miernikach HR stosowanych przez innowacyjne firmy, sprawdź też: 🔹 HR w liczbach, czyli twarde mierniki sukcesu w Netguru TUTAJ 🔹 5 mierników HR stosowanych w Future Processing TUTAJ

Bardzo dziękuję za rozmowę o tym, co warto mierzyć w HR!

PS. Jeśli chciał(a)byś podzielić się miernikami HR stosowanymi w Twojej firmie, daj znać, napiszemy o tym!

A jeśli uważasz ten wpis za wartościowy, podziel się nim w ulubionym serwisie. Dziękuję!