Benchmarki rekrutacyjne powinny być często wykorzystywane w HR. Co zrobić, aby nie stały się jednymi z najczęściej źle używanych? Bo fakt, że „średni czas zatrudnienia w branży wynosi X dni”, nie prowadzi jeszcze do dobrej decyzji. Znacznie częściej prowadzić może za to do zbyt prostego wniosku: „u nas trwa to dłużej, powinniśmy przyspieszyć.

Co naprawdę pokazują benchmarki rekrutacyjne (i czego nie pokazują)?

Dane z raportu „Rekrutacyjne KPI”, który mam przyjemność współtworzyć razem z zespołem eRecruiter, pokazują bardzo wyraźnie, że rekrutacja nie jest procesem, który można opisać i porównać do innych firm jedną liczbą.

Raport oparty jest na bardzo dużej bazie danych – ponad 10,5 mln aplikacji i 127 tys. procesów rekrutacyjnych – co pozwala zobaczyć nie tylko średnie wartości, ale przede wszystkim różnice między branżami, poziomami stanowisk i etapami procesu.

I to właśnie w tych różnicach kryje się największa wartość. Kiedy spojrzysz na dane przekrojowo, szybko okazuje się, że ten sam KPI może oznaczać coś zupełnie innego w zależności od kontekstu.

Czas zatrudnienia może być długi, bo proces jest nieefektywny. Ale może być też długi dlatego, że rekrutujesz trudne role i dbasz o jakość.

Liczba aplikacji może wyglądać dobrze. Ale jeśli większość kandydatów odpada na wczesnym etapie, to oznacza problem z dopasowaniem, a nie sukces sourcingowy.

To właśnie sprawia, że benchmarki rekrutacyjne nie dają prostej odpowiedzi, ale za to dają kontekst.

Analiza ponad 127 tys. procesów pokazuje, że różnice w czasie zatrudnienia między typami ról potrafią sięgać nawet 30–40%. Role specjalistyczne i eksperckie mają dłuższe procesy, ale jednocześnie wyraźnie wyższą konwersję między etapami. To oznacza, że „dłużej” nie oznacza „mniej efektywnie”, tylko bardziej selektywnie i świadomie prowadzony proces, gdzie koszt błędnej decyzji jest większy niż koszt czasu.

Podobny mechanizm widać przy liczbie aplikacji. Dane z raportu pokazują, że są procesy, w których na jedno zatrudnienie przypada ponad 100 aplikacji, ale tylko kilka procent kandydatów przechodzi do kolejnych etapów. Jednocześnie są też takie, gdzie aplikacji jest kilkanaście-kilkadziesiąt, ale konwersja jest kilkukrotnie wyższa, a proces kończy się szybciej. To pokazuje jasno: wysoka liczba CV może oznaczać skuteczny sourcing… albo całkowity brak dopasowania. I bez spojrzenia na konwersję benchmark „liczby aplikacji” prowadzi do dokładnie złych wniosków.

Dlaczego benchmarki rekrutacyjne prowadzą do złych decyzji?

Największy problem z benchmarkami polega na tym, że są interpretowane bez kontekstu danej firmy.

W praktyce wygląda to tak. Firma widzi, że jej time to hire jest dłuższy niż średnia i wyciąga wniosek: powinniśmy przyspieszyć proces. Tylko że ten wniosek pomija kluczowe pytania: gdzie dokładnie pojawia się ta różnica, z czego ona wynika, czy jej skrócenie poprawi, czy jednak pogorszy wynik biznesowy?

Wtedy mimo dostępu do benchmarków rekrutacyjnych problemem staje się sposób ich używania.

Jak pracować z benchmarkami rekrutacyjnymi w praktyce?

Jeśli chcesz, żeby benchmarki rekrutacyjne realnie wspierały decyzje biznesowe, musisz przejść przez trzy poziomy pracy z danymi.

1. Benchmark jako punkt odniesienia, nie jako cel

Pierwszym krokiem jest zmiana sposobu myślenia. Benchmark nie jest dla Twojej firmy celem do osiągnięcia. Jest sygnałem, że warto coś sprawdzić.

Jeśli widzisz w raporcie, że dla Twojej branży czas zatrudnienia jest krótszy niż u Ciebie, to nie oznacza jeszcze, że masz „za wolną rekrutację”. To oznacza, że masz hipotezę do zweryfikowania.

2. Rozbicie procesu na etapy (tu zaczyna się analityka)

Dopiero kiedy zejdziesz poziom niżej i rozbijesz proces na etapy, zaczynasz rozumieć, co naprawdę się dzieje. I bardzo często okazuje się, że problem nie dotyczy całego procesu rekrutacji, jednego konkretnego miejsca. To może być czas decyzji hiring managera, to ile czasu firma traci między etapami czy niedopasowanie kandydatów na wejściu.

3. Przełożenie danych na język biznesu

Najważniejszy krok to przełożenie różnic na konsekwencje biznesowe. Powiedzenie „jesteśmy wolniejsi od innych o 10 dni” nic nie zmienia. Ale możesz zamiast tego mówić, że to 10 dni dłużej nieobsadzone stanowisko sprzedażowe, 10 dni opóźnienia projektu lub 10 dni większego obciążenia zespołu. Brzmi nieco inaczej, prawda? To dlatego, że to są już konkretne koszty i decyzje. I w tym momencie KPI rekrutacyjne zaczynają mieć znaczenie (nawet) dla zarządu.

Jak wykorzystać raport „Rekrutacyjne KPI” w praktyce? 3 pierwsze kroki

Jeśli chcesz zacząć pracować z benchmarkami rekrutacyjnymi w sposób użyteczny, zacznij od trzech rzeczy:

1. Wybierz 1–2 KPI, w których różnisz się od benchmarku (np. czas zatrudnienia lub liczba aplikacji) i potraktuj je jako punkt startowy analizy, a nie problem do rozwiązania.

2. Rozbij swój proces na etapy i znajdź źródło różnicy. Sprawdź, czy wynika ona z operacji, decyzji czy jakości kandydatów.

3. Przelicz tę różnicę na wpływ biznesowy. Koszt czasu, wpływ na projekty, jakość zatrudnienia – taka narracja przemawia do wyobraźni i pozwala podjąć decyzję.

Podsumowanie

Benchmarki rekrutacyjne nie są po to, żeby je raportować, ale po to, żeby zadawać lepsze pytania. Gdzie dokładnie pojawia się różnica względem danych z raportu rynkowego? Z czego wynika? I czy jej zmiana realnie wpłynie na wynik biznesowy? To są pytania, które warto sobie zadawać.

Wtedy dane z raportu z benchmarkami nie służą jedynie do porównania nas z innymi firmami, ale podjęcia określonych decyzji rekrutacyjnych. I do tego Cię oczywiście namawiam!

Raport, o którym wspominam to „Rekrutacyjne KPI. Dane za II półrocze 2025” (eRecruiter i Great Digital). Możesz go pobrać TUTAJ.

Jeśli chcesz zobaczyć, jak naprawdę wyglądają procesy rekrutacyjne na rynku i znaleźć punkt odniesienia dla swoich danych, zajrzyj do raportu. Ale najważniejsze: nie zatrzymuj się na porównaniu, ale wykorzystaj go jako punkt startowy do własnej analizy.

The post Jak pracować z benchmarkami rekrutacyjnymi? appeared first on Great Digital.

Ageizm w rekrutacji to jedno z najczęściej pomijanych, a jednocześnie najbardziej kosztownych zjawisk na rynku pracy. Mimo że rzadko pojawia się wprost w strategiach HR czy wskaźnikach efektywności, realnie wpływa na to, kto trafia do procesów rekrutacyjnych – i kto z nich znika, zanim w ogóle zostanie zauważony.

Jednym z najbardziej niedoszacowanych mechanizmów tego zjawiska jest autoselekcja kandydatów, która sprawia, że organizacje tracą znaczną część potencjalnych talentów jeszcze przed rozpoczęciem procesu.

„Nie chciałabym w naszym wieku (40+) szukać pracy.” To zdanie usłyszałam kilka razy jeszcze przed rozpoczęciem premiery raportu „(Nie)widzialni pracownicy 2026”. Nie padło ze sceny ani w trakcie panelu dyskusyjnego. Pojawiło się w rozmowach kuluarowych, tych, które zwykle są najbardziej szczere i najmniej „oficjalne”. I to właśnie ono wraca do mnie najmocniej, kiedy patrzę na dane z raportu.

Od ageizmu na rynku pracy do mierzalnego problemu biznesowego

Jeśli zestawimy to zdanie z jednym z kluczowych wyników badania – że aż 40% osób dokonuje autoselekcji jeszcze przed wysłaniem CV – przestajemy mówić o ogólnych odczuciach rynku pracy czy pojedynczych doświadczeniach kandydatów.

Zaczynamy mówić o bardzo konkretnym, mierzalnym zjawisku, które ma bezpośredni wpływ na efektywność rekrutacji, dostępność talentów i decyzje biznesowe organizacji. To właśnie w tym miejscu ageizm przestaje być tematem społecznym, a staje się realnym wyzwaniem dla HR i zarządów.

Rekrutacja widzi tylko część rynku pracy

Coraz więcej zespołów HR całkiem dokładnie mierzy efektywność procesów rekrutacyjnych. Analizowane są liczba aplikacji, czas zatrudnienia, do tego konwersja między etapami czy (to najrzadziej) koszt zatrudnienia.

To są ważne wskaźniki i trudno wyobrazić sobie efektywne zarządzanie rekrutacją bez nich.

Jednocześnie wszystkie one mają jedną wspólną cechę – odnoszą się wyłącznie do osób, które weszły do procesu. Obejmują tych kandydatów, których widzimy w systemach, których możemy policzyć i przeanalizować.

Nie obejmują natomiast tych, którzy, z różnych powodów, nigdy się w rekrutacjach i w danych nie pojawią.

Autoselekcja kandydatów: gdzie zaczyna się dyskryminacja ze względu na wiek

Osoby, które nie kliknęły „Aplikuj”, uznały, że dana oferta nie jest dla nich, albo wycofały się jeszcze zanim zostały „zarejestrowane” przez jakikolwiek system, w praktyce nie istnieją w analizach HR.

A to właśnie tam, przed formalnym początkiem procesu, zaczyna działać jeden z najważniejszych mechanizmów ograniczających dostęp do pracy – autoselekcja kandydatów.

Jeśli przyjmiemy, że 40% potencjalnych kandydatów odpada na tym etapie, oznacza to, że organizacje operują na znacząco zawężonej puli talentów, często nie zdając sobie z tego sprawy.

Błędne wnioski: co się dzieje, gdy nie widzimy całego procesu

W takiej sytuacji nasze wskaźniki, choć poprawne z punktu widzenia danych, opisują tylko fragment rzeczywistości.

Niski spływ aplikacji interpretujemy jako problem atrakcyjności ogłoszenia lub kanałów dotarcia. Optymalizujemy procesy na podstawie niepełnego obrazu i podejmujemy decyzje, które (często nieświadomie) utrwalają istniejące ograniczenia.

W praktyce oznacza to, że rozwiązujemy niewłaściwy problem.

To nie jest problem komunikacji, tylko efekt decyzji rekrutacyjnych

Gdy liczba kandydatów jest niższa od oczekiwanej, organizacje najczęściej reagują poprzez zwiększenie budżetu na ogłoszenia, zmianę komunikacji lub intensyfikację działań employer brandingowych.

To działania potrzebne, ale w dużej mierze operujące na powierzchni problemu.

Autoselekcja kandydatów – i związany z nią ageizm na rynku pracy – powstaje znacznie wcześniej. Na poziomie przekonań kandydatów, ich wcześniejszych doświadczeń oraz sygnałów, które wysyłają organizacje.

Wiek jako niewidzialne kryterium w rekrutacji

W wielu firmach wiek kandydata nie jest formalnym kryterium. Nie pojawia się w KPI, nie funkcjonuje w dashboardach i nie jest oficjalnie elementem procesu decyzyjnego.

A jednak wpływa na shortlisty, decyzje hiring managerów i ocenę dopasowania do zespołu. To właśnie tutaj ujawnia się jedna z najbardziej subtelnych form dyskryminacji ze względu na wiek, niewidoczna w danych, ale obecna w decyzjach.

Jak mierzyć ageizm w rekrutacji, skoro nie widać go w danych?

Nie jesteśmy w stanie bezpośrednio zmierzyć osób, które nie zaplikowały zakładając, że ich wiek może być problemem dla firmy.. Możemy jednak identyfikować sygnały pośrednie, które pozwalają lepiej zrozumieć skalę zjawiska.

Porównanie struktury kandydatów z rzeczywistą strukturą rynku pracy może pokazać, czy określone grupy są systematycznie niedoreprezentowane. Analiza zachowań na etapie decyzji o aplikowaniu pozwala zobaczyć moment, w którym kandydaci rezygnują.

Jak to zrobić? Zestaw dane o liczbie odsłon ogłoszenia (jego obejrzeń) z liczbą kliknięć w przycisk „Aplikuj”. Sprawdzaj, jaka część kandydatów odpadła (choć nie wiemy tu, jaka część dokonała autoselekcji stricte z powodu swojego wieku). Dane jakościowe, takie jak feedback czy komentarze, dostarczają kontekstu, którego nie widać w liczbach. Spójrz krytycznie na treść ogłoszenia i sprawdź czy nie ma tam fraz, które mogą sugerować preferencje firmy odnośnie wieku (w tym długości doświadczenia zawodowego).

Co zmienia się, gdy zaczynamy to uwzględniać

Uwzględnienie autoselekcji w analizie zmienia punkt ciężkości. Zamiast pytać „jak zwiększyć liczbę aplikacji”, zaczynamy pytać „dlaczego (i jaka) część kandydatów w ogóle nie wchodzi do procesu”.

To prowadzi do innych decyzji – dotyczących definicji profilu kandydata, pracy z hiring managerami, języka komunikacji oraz nieuświadomionych kryteriów selekcji.

Największy koszt rekrutacji nie jest tam, gdzie go mierzymy. Największe straty w rekrutacji nie dzieją się w trakcie procesu, ale jeszcze przed jego rozpoczęciem. I dopóki nie zaczniemy ich uwzględniać, będziemy optymalizować system, który już na starcie jest niepełny.

Ageizm w rekrutacji to nie jest temat wizerunkowy

Dyskryminacja ze względu na wiek, która przejawia się poprzez autoselekcję kandydatów, nie jest wyłącznie tematem społecznym czy komunikacyjnym. To realny problem biznesowy, który wpływa na dostępność talentów, efektywność rekrutacji i jakość decyzji podejmowanych w organizacjach. I jak wiele obszarów w HR – zaczyna się od danych. Tylko nie tych, które już mamy, ale tych, które do tej pory pozostawały poza naszym polem widzenia.

Wszystkie cytowane dane pochodzą z raportu „(Nie)widzialni w pracy” został przygotowany przez HRM Institute we współpracy z Great Digital jako partnerem merytorycznym raportu. Możesz pobrać go bezpłatnie tutaj.

Zdjęcia pochodzą z premiery raportu, która miała miejsce podczas konferencji w marcu 2026 w Warszawie.

The post Ageizm w rekrutacji: niewidzialny koszt decyzji HR, którego nie mierzymy appeared first on Great Digital.

Są firmy, które budują podejście do rekrutacji wokół dobrze zaprojektowanego procesu. Mają jasne etapy, ustrukturyzowane formularze, komunikaty systemowe, checklisty. Ma to swój sens, porządkuje działania, pozwala zachować skalowalność, usprawnia zarządzanie i pomaga ustalić pewien standard rekrutacji.

Pora powiedzieć sobie jednak, że to nie wystarczy.

Kandydaci coraz rzadziej reagują na taki uporządkowany proces tak, jak byśmy chcieli, a to dlatego, że dla nich „proces” to jeszcze nie wartość. To dopiero minimum, jakiego powinni się spodziewać.

Kandydat w 2025 myśli już inaczej

Kandydat to już nie tylko ktoś, kto szuka pracy. To użytkownik Twojej rekrutacji. A jako użytkownik, podobnie jak w kontakcie z bankiem, placówką medyczną, salonem odzieżowym i każdą marką, oczekuje doświadczenia i to od razu bardzo dobrego.

Kandydaci przenoszą swoje bardzo dobre doświadczenia z różnych marek i branż, dlatego nie dziw się, że także w odniesieniu do rekrutacji, kandydat spodziewa się, że to doświadczenie będzie intuicyjne jak aplikacja mobilna, spójne jak dobra marka oraz ludzkie jak rozmowa, nie formularz.

Z raportu „Candidate Experience 2025” przygotowanego przez eRecruiter i Great Digital, jasno wynika, że kandydaci oceniają dziś firmy właśnie przez pryzmat jakości kontaktu. Nie przez nazwę stanowiska, nie (tylko) przez oferowane benefity. Ale zdecydowanie przez to,  jak zostali potraktowani w procesie.

„Proces” to nie jest perspektywa kandydata.

Większość rekruterów nadal koncentruje się na tym, czy kandydat przeszedł przez proces. Tymczasem kandydat patrzy na coś zupełnie innego: jak się czuł, kiedy przechodził przez ten proces.

Spójrzmy na dane:

• 70% kandydatów deklaruje, że rekrutacja wpływa na ich ocenę firmy jako pracodawcy („jaka rekrutacja, taka firma w środku”)
• 90% nie otrzymuje informacji zwrotnej po zakończeniu procesu,
• ponad 60% zauważa rozbieżności między ogłoszeniem a rzeczywistością rozmowy

To nie są tylko najświeższe dane z dużego badania. To dane, która pokazują, że pomiędzy kandydatami a pracodawcami pojawia się obecnie spora luka zaufania.

Czego oczekuje świadomy kandydat?

Kandydat 2025 zdecydowanie nie chce być traktowany jak „lead”, który ma przejść przez lejek rekrutacyjny. Chce być potraktowany jak człowiek z wyboru, a nie z przypadku.

Z raportu „Candidate Experience w Polsce 2025” wynika jasno, że kluczowe są cztery elementy, na które warto tutaj zwrócić uwagę:

#1. Transparentność

Ponad 40% kandydatów zwykle nie wie, co ich czeka w kolejnym etapie rekrutacji. Często dowiadują się o dodatkowych krokach dopiero w ostatniej chwili. Brak informacji, nieprzewidywalność i zmienność etapu „w trakcie” – to czynniki, które obniżają zaufanie do firmy, do której aplikują.

#2. Feedback

Obecnie aż 90% kandydatów nie otrzymuje informacji zwrotnej po odrzuceniu, a dla 84% to powtarzająca się sytuacja, nie jednostkowy incydent. Dla kandydata to po prostu sygnał, że nie został zauważony.

#3. Empatia

Kandydaci zwracają uwagę na brak szacunku, poczucie wyższości oraz automatyzm w komunikacji. Dla wielu z nich najtrudniejsze są nie same decyzje, ale sposób, w jaki są im komunikowane – często bez zrozumienia sytuacji, emocji i wysiłku, który włożyli w aplikację.

#4. Spójność

Ponad 60% kandydatów dostrzega rozbieżności między ogłoszeniem o pracę a rzeczywistością prezentowaną na rozmowie. Nie chodzi tylko o zadania, ale również o styl zarządzania, wartości, oczekiwania. Warto pamiętać, że kiedy te elementy się rozmijają, kandydat odczytuje to jako ostrzeżenie: „tu będzie inaczej niż obiecują”.

Co możesz zrobić jako HR?

Zamiast dopieszczać kolejne etapy procesu, warto spojrzeć na rekrutację naprawdę oczami kandydata:

• Czy ten proces ma szansę zaskoczyć kandydata, pozytywnie oczywiście?
• Czy coś zostanie z kandydatem po zakończeniu rekrutacji, nawet jeśli nie dostanie oferty?
• Czy jest w tym procesie jakaś wartość sama w sobie, nie tylko obietnica pracy?

Szukanie odpowiedzi na pytanie „jak zadbać o doświadczenia”, zacznij od pytań, które uruchamiają zupełnie inne myślenie:

• Co czują kandydaci, kiedy komunikujemy decyzję?
• Czy sposób, w jaki prowadzimy rozmowy, mówi coś o naszej kulturze organizacyjnej?
• Jakie doświadczenia kandydatów są dla nas niewidoczne, bo… ich nie mierzymy?

O tym, jak zacząć mierzyć candidate experience dowiesz się z tego artykułu.

Podsumowanie

Kandydat 2025 nie wchodzi do procesu rekrutacyjnego z myślą: „przejdę te etapy albo nie”. On wchodzi z pytaniem: „czy ta firma jest w stanie zrozumieć moje potrzeby?”

A jeśli odpowiedź na to pytanie nie padnie, kandydat może zrezygnować. Albo z oferty, albo zaufania na 100%.

Zadbanie o candidate experience to dziś zdecydowanie nie tylko operacyjne wyzwanie dla HR. To strategiczny wyróżnik firmy, która potrafi komunikować się autentycznie, również wtedy, gdy zmuszona jest powiedzieć kandydatowi „nie”.

A na koniec dnia, to nie proces się liczy. Tylko to, co po nim zostaje. Doświadczenie!

Oby Wasi kandydaci mieli te doświadczenia jak najlepsze! Po więcej danych o doświadczeniach kandydatów i aktualnych praktykach pracodawców, zajrzyj do raportu „Candidate experience w Polsce 2025” od eRecruiter i Great Digital.

Sprawdź też wcześniejsze artykuły z kategorii „candidate experience”.

The post Kandydat w 2025: przyciągnij go doświadczeniem, nie „procesem”. appeared first on Great Digital.

Na rynku pojawiają się inicjatywy, o których warto mówić głośno – nie tylko dlatego, że są innowacyjne, ale przede wszystkim dlatego, że odpowiadają na realne potrzeby społeczne. W tym artykule przyglądamy się programowi stażowemu dla osób po 50. roku życia, realizowanemu przez Benefit Systems S.A. Oddział Fitness. Dowiecie się, jak wyglądała jego organizacja, jakie były reakcje uczestników i managerów oraz jakie wnioski płyną z pierwszych doświadczeń.

Materiał powstał na podstawie rozmowy z Rafałem Czeszakiem, HR Business Partnerem, który odpowiada w Benefit Systems S.A. Oddział Fitness za koordynację i rozwój programu.

Skąd pomysł na to, aby zorganizować staż dla osób po 50 roku życia?

Rafał Czeszak: Pomysł na program stażowy dla osób po 50. roku życia zrodził się z potrzeby odpowiedzi na zmieniające się realia rynku pracy. Coraz więcej osób dojrzałych pozostaje aktywnych zawodowo, ale często napotyka trudności w znalezieniu zatrudnienia. Jako Benefit Systems Oddział Fitness chcemy być pracodawcą otwartym na zespoły wielopokoleniowe. Wierzymy, że osoby z większym doświadczeniem życiowym mogą odegrać ważną rolę w budowaniu relacji z klientami – zwłaszcza na stanowiskach recepcyjnych w klubach fitness, gdzie kontakt z ludźmi jest fundamentalny.

Program traktujemy jako pilotaż w klubach Zdrofit. Jeśli jego wyniki będą pozytywne, planujemy rozszerzyć go na nasze sieci klubów w Polsce, nie tylko Zdrofit, ale i np. Fitness Academy, My Fitness Place, FitFabric czy Fabryka Formy.

Jakie są warunki stażu?

Do programu zapraszaliśmy osoby po 50. roku życia, gotowe do pracy w wymiarze co najmniej 82 godzin miesięcznie. Rekrutacja rozpoczęła się w czerwcu, a staż zaplanowano na okres od 1 września do końca listopada 2025. Dla części kandydatów termin rozpoczęcia stażu okazał się wyzwaniem, co pokazało nam, jak ważne jest uwzględnianie indywidualnych możliwości i potrzeb uczestników w przyszłych edycjach programu.

Z jakim zainteresowaniem kandydatów spotkał się program?

Na ogłoszenia dotyczące stażu w warszawskich klubach fitness otrzymaliśmy aż 235 aplikacji. Spośród nich 48 spełniało ustalone kryteria, przede wszystkim dotyczące wieku. Tak duża liczba zgłoszeń potwierdza, że osoby po 50. roku życia są otwarte na nowe wyzwania zawodowe i aktywnie poszukują możliwości rozwoju. To dla nas ważny sygnał, że warto kontynuować i rozwijać ten program.

Jak wyglądała rekrutacja?

Kandydaci uczestniczyli w naszym standardowym procesie rekrutacyjnym. Pierwszym etapem był krótki wywiad telefoniczny, podczas którego weryfikowaliśmy głównie dostępność kandydatów w zakładanym okresie stażu. Następnie osoby spełniające podstawowe kryteria zaprosiliśmy na rozmowy z managerami klubów fitness. Zwracaliśmy uwagę, aby były to lokalizacje, w których mogliśmy realnie zaoferować miejsce stażowe. W niektórych przypadkach w rozmowach uczestniczył również manager regionalny. Kluby wybrane do programu zostały wskazane bardzo świadomie – unikaliśmy miejsc, w których trwały remonty lub inne prace zakłócające ich codzienne funkcjonowanie. Chcieliśmy zapewnić kandydatom możliwie najbardziej komfortowe i realistyczne warunki pracy, aby mogli dobrze poznać środowisko klubu.

Co wiemy o przebiegu spotkań z kandydatami?

Z relacji managerów wynika, że początkowo proces rekrutacji był dla nich źródłem stresu. Wielu z nich to osoby w wieku dwudziestu kilku lat, które po raz pierwszy prowadziły rozmowy z kandydatami znacznie starszymi – często w wieku ich rodziców. Obawy jednak szybko ustąpiły. Managerowie podkreślali bardzo pozytywną atmosferę spotkań oraz byli pod wrażeniem doświadczenia, zaangażowania i energii kandydatów. Często okazywało się, że osoby aplikujące na staż były już klientami naszych klubów, a ich decyzja o udziale w programie była dobrze przemyślana.

Jako firma, aktywnie wspieraliśmy liderów w przygotowaniu do tego procesu, m.in. poprzez szkolenia z zakresu zarządzania zespołami międzypokoleniowymi. Szkolenia były prowadzone przez trenerów z firmy SilverHub – partnera merytorycznego projektu, który na co dzień wspiera organizacje w zarządzaniu różnorodnością wiekową. Dzięki temu nasi managerowie mogli lepiej zrozumieć potrzeby kandydatów i prowadzić rozmowy w sposób otwarty i partnerski.

Ile osób zostało finalnie wybranych do programu?

Po zakończeniu procesu rekrutacyjnego do programu zakwalifikowano 9 osób. Spośród osób, którym zaproponowano udział w stażu, dwie zrezygnowały. Powodem była niemożność podjęcia pracy w wymaganym wymiarze godzin lub brak możliwości oczekiwania na rozpoczęcie programu do 1 września. Finalna grupa uczestników to osoby, które spełniły wszystkie warunki i były gotowe rozpocząć staż w wyznaczonym terminie. Ich zaangażowanie i motywacja już na etapie rekrutacji były bardzo widoczne.

Jak wyglądały pierwsze dni osób, które rozpoczęły staż?

Podobnie jak w przypadku rekrutacji, również onboarding uczestników programu został starannie zaplanowany. Zapewniliśmy im dodatkowe wsparcie, dostosowane do ich potrzeb oraz charakteru programu. Staż rozpoczął się od spotkania szkoleniowo-wdrożeniowego w centrali firmy w Warszawie. Uczestnicy mieli okazję poznać osoby zaangażowane w realizację projektu, w tym dyrektorkę HR, co podkreśliło znaczenie programu w strukturze organizacji.

Szkolenie obejmowało m.in. prezentację naszych produktów oraz praktyczne wskazówki dotyczące komunikacji z klientami i budowania relacji w klubach fitness. Celem było kompleksowe i komfortowe przygotowanie uczestników do pracy w klubie.

Źródło: materiały wewnętrzne Benefit Systems Oddział Fitness

Jak planujecie ocenić efektywność biznesową tego programu?

Zaplanowaliśmy trzy etapy ewaluacji – pod koniec września, października i listopada – podczas których będziemy zbierać opinie zarówno od uczestników stażu, jak i managerów klubów, z którymi współpracują. Ocena programu pozwoli nam lepiej zrozumieć jego wpływ na funkcjonowanie klubów oraz potrzeby uczestników. W przypadku pozytywnej oceny z obu stron, planujemy zaproponować stażystom kontynuację współpracy po zakończeniu programu.

Bardzo dziękuję za rozmowę! Jestem pod dużym wrażeniem tego, jak przemyślany i zorganizowany jest ten projekt. Z przyjemnością porozmawiam z Tobą ponownie o tym, jak oceniacie ten pilotażowy staż dla osób po 50. roku życia, z uwzględnieniem perspektywy różnych osób zaangażowanych w ten projekt i długofalowych konsekwencji dla firmy.

Komentarz Barbary Krogulskiej, Dyrektor HR Benefit Systems S.A. Oddział Fitness

Jak oceniasz – już do tej pory – pomysł na staż dla osób po 50. roku życia?

Pilotażowy projekt FitStaż 50+ to inicjatywa, która od samego początku pokazuje, że różnorodność wiekowa w zespołach to realna korzyść biznesowa i ogromna wartość społeczna. Z perspektywy HR, ten program to odpowiedź na wyzwania demograficzne, ale też dowód na to, że dojrzałość zawodowa i życiowa może być ogromnym atutem w branży fitness. Już pierwsze reakcje uczestników i zespołów klubowych pokazują, że osoby po 50. roku życia wnoszą do organizacji: dojrzałość emocjonalną, która przekłada się na stabilność i odpowiedzialność, inną perspektywę – bardziej empatyczną i realistyczną, motywację i zaangażowanie, wynikające z chęci powrotu na rynek pracy i udowodnienia swojej wartości.

FitStaż jest płatną formą współpracy. Stażyści zyskują na profesjonalnych szkoleniach, mogą rozwijać kompetencje i mieć realną szansę na przekwalifikowanie. Współpraca z SilverHUB oraz pozytywny odbiór programu w mediach branżowych pokazują, że jesteśmy na dobrej drodze do budowania inkluzywnego środowiska pracy, w którym każdy – niezależnie od wieku – może się rozwijać i wnosić wartość. Z punktu widzenia HR, to projekt, który łączy społeczną odpowiedzialność, strategiczne podejście do zarządzania kapitałem ludzkim oraz autentyczną zmianę kulturową w postrzeganiu wieku w miejscu pracy. I to właśnie czyni go tak ważnym i potrzebnym.

Na blogu Great Digital zawsze jest miejsce na promowanie pracodawców prowadzących innowacyjne działania, takie jak staż dla osób po 50. roku życia i inne. Wdrożyliście praktyki, którymi warto zainspirować innych pracodawców? Planujecie zmierzyć i ocenić ich efekty? Odezwijcie się, przygotujemy wspólnie tekst, a gotowy materiał opublikujemy bezpłatnie.

Sprawdź teksty, jakie zamieszczaliśmy w cyklu „Innowacyjne praktyki pracodawców” TUTAJ

The post Staż dla osób po 50. roku życia – czyli dlaczego warto? appeared first on Great Digital.

W 2019 zostaliśmy zaproszeni po raz pierwszy do współpracy z Demant, a w 2021 ponownie. Sprawdź co udało się osiągnąć w obszarze candidate experience, dzięki pracy nad doświadczeniami kandydatów i jakie znalazło to potwierdzenie w danych.

Klient

Demant to duńska firma z ponad 100-letnią historią w zakresie wspierania osób z niedosłuchem. Oddział w Warszawie, działa od końca 2015 roku, to tutaj powstaje specjalistyczne oprogramowanie dla produktów firmy. W 2019 w warszawskim biurze było zatrudnionych ponad 200 osób, głównie specjalistów IT.

Wyzwanie

Aby sprawdzić na ile proces rekrutacji spełnia oczekiwania kandydatów (jest sprawny, jakościowy i efektywny), firma zaprosiła nas do przeprowadzenia badania candidate experience.

Dla zebrania maksymalnie pełnego obrazu doświadczeń kandydatów zaproponowaliśmy połączenie badań ilościowych z jakościowymi. Była to realizacja ankiety online, a także grupowych wywiadów pogłębionych (realizowanych stacjonarnie).

Ankieta online objęła kandydatów z rekrutacji prowadzonych przez rekruterów Demant, a także 3 agencje rekrutacyjne, które również były włączone w proces. Były to osoby, które nie zostały zatrudnione przez Demant, zarówno z powodu decyzji pracodawcy, jak i swojej.

Do wywiadów grupowych zaprosiliśmy pracowników, który dołączyli do firmy w okresie do 6 miesięcy poprzedzających badanie. Mogli podzielić się zarówno doświadczeniami z rekrutacji (do Demant, a także innych firm), jak też swoimi odczuciami z procesu onboardingu. Sprawdzano też, na ile „obietnica” odnośnie pracy złożona podczas etapu rekrutacji, znajdowała zdaniem nowozatrudnionych pracowników odzwierciedlenie w codziennej pracy.

Wnioski z przeprowadzonego badania

Wyniki pierwszego badania pokazały, że niestety kandydaci niezatrudnieni nie oceniają Demant tak pozytywnie, jak spodziewała się firma. Wysokość współczynnika NPS (dużo poniżej 0, przy skali od -100 do 100, jaką może przybierać współczynnik) bardzo mocno zaskoczyła i zasmuciła przedstawicieli Demant.

Dobra informacja była taka, że dzięki badaniom zidentyfikowaliśmy wiele  pozytywnych praktyk dostrzeganych w procesie przez kandydatów i nowozatrudnionych pracowników. Warto było bazować na nich tworząc pożądany standard candidate experience dla całej firmy. Do tego, mieliśmy też jasną informację odnośnie tego jak szczegółową ocenę pracodawcy dokonują kandydaci w procesie rekrutacji. Wiedzieliśmy dzięki temu, nad czym warto pracować, aby móc znacząco poprawić doświadczenia kandydatów. Omówiony z zespołem Demant raport zawierał szczegółowe rekomendacje w zakresie obszarów, które wymagają najpilniejszych zmian i dalszych kroków, jakie warto podjąć.

Case study Hebe o tym, jak zapewnić 2,5 krotny wzrost liczby zrekrutowanych kandydatów znajdziesz TUTAJ

Działania podjęte po badaniu

Podczas pracy z wynikami w firmie Demant postawił na bardzo dużą transparentność. Wyniki badania zostały szczegółowo omówione w gronie managerów rekrutujących pracowników, a także w gronie wszystkich pracowników warszawskiego biura. Chcieliśmy w ten sposób podziękować za zaangażowanie w prowadzone rekrutacje z nadzieją, że będą je równie chętnie jak do tej pory je wspierać.

Prace nad poprawą szczegółowych aspektów, które wpływały na doświadczenia kandydatów objęły m.in.:

• mocniejszą współpracę HR Business Partnerów z Hiring Managerami i poprawę jakości udzielanego kandydatom feedbacku. Pracowano nad tym, aby przekazywany feedback był merytoryczny, konkretny i rozwojowy, bo takie były oczekiwania kandydatów. Zależało nam też na transparentym przedstawieniem zakresu obowiązków i oczekiwań związanych z danym stanowiskiem
• zacieśnienie współpracy HRBP oraz Hiring Managerów z rekruterami z agencji rekrutacyjnych (m.in. lepszy briefing, informowanie się na bieżąco o etapach rekrutacji) w celu poprawy kontaktu i komunikacji z kandydatem
• ustandaryzowanie przebiegu i długości procesu rekrutacji (maksymalnie 2 spotkania rekrutacyjne o ściśle określonym celu i przebiegu)
• zadbanie o lepsze zrozumienie wśród kandydatów celowości i sensowności przeprowadzanych testów psychometrycznych i kwestionariuszy osobowościowych podczas komunikacji z kandydatami
• przeprowadzenie szkoleń i certyfikacji wszystkich menedżerów z narzędzia wykorzystywanego w rekrutacji, prowadzenia wywiadów opartych na kompetencjach, a także udzielania feedbacku kandydatowi w oparciu o wyniki profilu osobowościowego i testu indukcyjnego myślenia
• rozwój materiałów rekrutacyjnych i employer brandingowych (m.in. artykuły o firmie i projektach, wpisy w social mediach, wystąpienia na konferencjach technicznych i inne)
• rozwój systemu poleceń pracowniczych (wprowadzenie nagród dla pracowników polecających swoich przyszłych kolegów z pracy)

Ponowne badanie doświadczeń kandydatów

Po dwóch latach od pierwszego badania i rozpoczęcia pracy nad zmianami w procesie rekrutacji ponownie zostaliśmy zaproszeni do przeprowadzenia badania candidate experience w Demant.

Badanie realizowane w roku 2021, ze względu na wdrożenie zdalnej rekrutacji i onboardingu, zostało rozszerzone o nowe obszary. Chcieliśmy sprawdzić, jak kandydaci oceniają proces rekrutacji prowadzony online i możliwość poznania pracodawcy jedynie w kontakcie online. Ocenie uczestników badania poddany został także wdrożony przez Demant model onboardingu zdalnego.

Case study mBank o dbaniu o doświadczenia kandydatów aplikujących do firmy znajdziesz TUTAJ

Rezulat końcowy

Wyniki badania pokazały, że we wszystkich kluczowych dla kandydatów aspektach rekrutacji online kandydaci ocenili Demant bardzo dobrze, a nawet wyjątkowo dobrze na tle wymagającego rynku kandydatów IT.

Potwierdzeniem sensowności wszystkich podjętych w ciągu 2 lat pracy nad obszarem candidate experience zmian, był bardzo wysoki współczynnik NPS (na poziomie 50 punktów) wśród kandydatów, którzy nie zostali zatrudnieni. Co ważne, okazało się też, że wysoka skłonność do polecania udziału w rekrutacji do Demant jest obecnie wspólna dla kandydatów rekrutowanych bezpośrednio przez Demant, jak i przez współpracujące z firmą agencje rekrutacyjne.

Dalsze świadome zarządzanie doświadczeniami kandydatów

Główną rekomendacją po przeprowadzonym powtórnie badaniu stało się utrzymanie obecnie realizowanych praktyk w obszarze candidate experience. Nie oznacza to jednak, że nie pojawiły się nowe obszary, nad którymi pracuje obecnie Demant. Są wśród nich:

• wdrożenia nowych managerów w obowiązujący obecnie standard candidate experience
• praca nad jak najlepszym przekazaniem kultury organizacynej Demant w czasach rekrutacji prowadzonych online
• poprawa i bieżący monitoring jakości procesu onboardingu online

Jak współpracę z nami ocenia zespół Demant?

The post Świadome zarządzanie doświadczeniami kandydatów i wymierne rezultaty, czyli case study Demant appeared first on Great Digital.

Analiza i mapowanie procesu rekrutacji. Brzmi poważnie, może trochę strasznie? Jeśli szukasz sposobów na podniesienie efektywności rekrutacji, zdecydowanie warto je przeprowadzić. O tym, że „nie ma co się bać” wyjaśniam w poniższym poście.

1. Eksperckie wsparcie w obszarach, w których na co dzień brakuje czasu

Osoby odpowiedzialne ze rekrutacje w codziennej pracy często muszą koncentrować swoje wysiłki na bieżącej komunikacji z kandydatami i nowych sposobach ich pozyskiwania. Wiemy, że przy dużej liczbie procesów samo zadbanie o gromadzenie aktualnych danych w systemach rekrutacyjnych stanowi nie lada wyzwanie. Staje się ono tym większe, im więcej osób po stronie pracodawcy jest zaangażowanych w kolejne etapy rekrutacji. Nic dziwnego, że na dogłębną analitykę brakuje już czasu. Dlatego Klienci tak cenią oferowane przez nas podczas analizy i mapowania procesu rekrutacji wsparcie w zakresie analityki. Naszą umiejętność syntezy danych ilościowych i jakościowych pochodzących z różnych źródeł, a także odnoszenie ich do rynkowych benchmarków. Często już na podstawie danych rekrutacyjnych potrafimy wskazać elementy procesu, które warto zoptymalizować.

2. Słuchamy nie tylko kandydatów

Nie musimy chyba nikogo przekonywać jak bardzo cenimy i chętnie wykorzystujemy w swojej pracy badania candidate experience. Przeprowadzając mapowanie procesu rekrutacji nie możemy jednak zapominać o drugiej stronie medalu, czyli doświadczeniach osób odpowiedzialnych za rekrutacje. Przywołując kolejny raz jeden z naszych ulubionych cytatów Richarda Bransona, twórcy obejmującej ponad 400 firm Virgin Group: „To nie klienci są najważniejsi. Najważniejsi są pracownicy. Jeśli zadbasz o swoich pracowników, oni zadbają o klientów.” Nie uda się poprawić doświadczeń kandydatów, jeżeli rekruterzy lub hiring managerowie czy inni pracownicy zaangażowani w procesy rekrutacyjne nie będą mieć czasu, odpowiedniej wiedzy czy narzędzi, aby skutecznie je prowadzić. Dlatego w trakcie mapowania procesu rekrutacji zawsze uwzględnimy ich perspektywę, potrzeby i wyzwania. Tym samym, dbając o zaangażowanie tych osób, łatwiej inicjować w firmie różne zmiany wpływające na procesy rekrutacyjne.

8 powodów, dla których warto zastosować NPS do zbadania candidate experience znajdziesz w poście TUTAJ

3. Przyjazne narzędzia i metody pracy, czyli o korzyściach z mapy doświadczeń

Proces rekrutacji to system naczyń powiązanych. Chcąc rozwiązać wyzwania pojawiające się na danym etapie, często trzeba poszukać ich przyczyny we wcześniejszych fazach procesu. Zestawienia, raporty, dane, mnóstwo informacji do przeanalizowania – wiemy, że tak kojarzą się audyty. W trakcie naszego mapowania procesu rekrutacji również powstają szczegółowe raporty. Dodatkowo, żeby łatwiej i efektywniej pracować na obrazie całości, tworzymy na ich podstawie tzw. mapy doświadczeń. Narzędzie to znacznie ułatwia zestawienie wszystkich doświadczeń uczestników rekrutacji: pozytywnych, neutralnych a także tych wymagających poprawy. Posługując się mapami doświadczeń łatwo zdiagnozować „wąskie gardła” procesu rekrutacji i zależności między poszczególnymi etapami. Można też wybrać działania typu quick win, które w krótkim czasie przełożą się na poprawę doświadczeń kandydatów i osób zaangażowanych po stronie pracodawcy.

4. Analizę i mapowanie rekrutacji szyjemy na miarę

Dzięki połączeniu kompetencji analitycznych i badawczych jesteśmy w stanie w pełni spersonalizować projekt analizy i mapowania procesu rekrutacji. Bierzemy przy tym pod uwagę konkretne potrzeby, wyzwania oraz możliwości czasowe i budżetowe Klienta. Faza analityczna pozwala nam dokładnie poznać specyfikę prowadzonych procesów rekrutacyjnych. Wskazujemy w niej potencjalne obszary wymagające optymalizacji lub zdiagnozowania za pomocą dodatkowych badań, np. wywiadów jakościowych z uczestnikami procesu rekrutacji. Wiemy ile wywiadów i z kim warto przeprowadzić. Nie opieramy się na gotowych, uniwersalnych scenariuszach badań. Zawsze uwzględniamy w nich wiedzę zdobytą na etapie analizy danych. W ten sposób precyzyjnie dotykamy zagadnień, które w przypadku danego pracodawcy mogą okazać się najistotniejsze.

5. Dużo dobrych wiadomości

Wyniki analizy i mapowania procesu rekrutacji to nie tylko rekomendacje zmian oraz wskazówki jak w przyszłości efektywniej monitorować wszystkie etapy procesu. To także zestaw dobrych praktyk rekrutacyjnych, które warto utrzymywać i wzmacniać, bo już teraz przekładają się na pozytywne doświadczenia uczestników rekrutacji. Wiemy z doświadczenia, że w każdej firmie takich praktyk jest dużo, a rekruterzy czy hiring managerowie bywają wręcz miło zaskoczeni tym, na co zwracają uwagę i doceniają ich kandydaci. To także bardzo istotna rola projektu – zdiagnozować pozytywne praktyki stosowane przez różne osoby lub zespoły i stworzyć z nich dobry standard candidate experience stający się wizytówką całej firmy.

Analiza i mapowanie procesu rekrutacji… brzmiały groźnie? Tymczasem „nie ma co się bać”! Sprawdź z jakich szczegółowych etapów składa się analiza i mapowanie procesu rekrutacji.

PS. Zobacz, co o ostatnio przeprowadzonych projektach mapowania procesu rekrutacji mówią nasi Klienci.

Współpraca z Great Digital wniosła dużą wartość dla naszej organizacji, a wypracowane do wdrożenia zmiany pomogą nam poprawić efektywność procesów rekrutacyjnych. Bardzo istotne i przydatne na przyszłość są dla nas wszystkie materiały dostarczone przez Great Digital w toku realizacji ww. projektu.

Marta Partycka Ekspert ds. Rekrutacji i Doświadczeń Kandydata, Nationale-Nederlanden

Zdecydowanie rekomendujemy współpracę z Great Digital.  Możemy określić ją jako bardzo profesjonalną, terminową i merytoryczną. Doceniamy w niej zwłaszcza bardzo dobrą analizę naszych potrzeb na początku projektu, przygotowanie planu badań i harmonogramu dopasowanych do naszych oczekiwań oraz terminowe i jakościowe zrealizowanie wszystkich etapów projektu.

Praca z Great Digital to merytoryczne spotkania pełne inspirującej wiedzy i doświadczenia, sprawna organizacja, profesjonalne wsparcie na każdym etapie realizacji projektu i komunikacja na najwyższym poziomie.

Milena Kulon, Employer Branding Specialist, Allegro

Chcesz dowiedzieć się więcej na temat mapowania procesu rekrutacji? Sprawdź TUTAJ lub napisz do nas!

A jeśli uważasz ten wpis za wartościowy, podziel się nim w ulubionym serwisie Dziękuję!

The post 5 powodów, dla których warto przeprowadzić (z nami) analizę i mapowanie procesu rekrutacji appeared first on Great Digital.

Rok 2021 okazał się bardzo ciekawy i intensywny w rekrutacji kandydatów IT. Nic też nie zapowiada, żeby kolejny miał przynieść mniej wyzwań w tym obszarze. Dlatego mamy dla Ciebie bardzo praktyczną, szkoleniową pigułkę wiedzy – szkolenie online: Candidate experience w rekrutacji kandydatów IT. Szczegółowy program i zapisy TUTAJ

10 dobrych pytań o candidate experience

Poniżej znajdziesz 10 pytań, które najczęściej swoim kandydatom lub nowozatrudnionym pracownikom zadają współpracujące z nami firmy, chcąc sprawdzić a następnie odpowiednio zadbać o candidate experience w rekrutacji IT:

1. Jakimi określeniami opisałbyś nasz proces rekrutacji i dlaczego?
2. Czy czułeś się dobrze poinformowany na temat przebiegu całego procesu i jego poszczególnych etapów?
3. Co najbardziej podobało się Ci się w naszym procesie rekrutacyjnym?
4. Które elementy procesu były dla Ciebie wartościowe? A które uważasz za trudne lub niepotrzebne? 
5. Jak oceniasz otrzymane zadanie rekrutacyjne?
6. Czy czegoś według Ciebie zabrakło podczas rozmów rekrutacyjnych lub w trakcie całego procesu? Co byś zmienił w procesie?
7. Jak oceniasz szybkość procesu rekrutacji, w tym szybkość otrzymywania informacji zwrotnej?
8. Czy przekazane w procesie informacje na temat naszej oferty i firmy były dla Ciebie wystarczające i kompletne?
9. Jak oceniasz feedback otrzymany na koniec procesu? Czy był dla Ciebie zrozumiały i wartościowy?
10. Co powiesz znajomemu, który rozważałby udział w naszym procesie rekrutacyjnym? Co mu poradzisz, jak opiszesz ten proces?
    
    

Informacje o candidate experience w rekrutacjach IT z pierwszej ręki

Jak odpowiadają kandydaci IT na te i inne pytania? Które elementy procesu rekrutacji okazują się dla nich najważniejsze? Co zmieniła rekrutacja zdalna? Jakie praktyki są powszechnie stosowane przez firmy, a w jaki sposób możesz pozytywnie wyróżnić się jako pracodawca na rynku rekrutacji IT? 

Mamy informacje o kandydatach IT z pierwszej ręki i chętnie się nimi podzielimy  

Weź udział w szkoleniu –  Candidate experience w rekrutacji kandydatów IT

Na co możesz liczyć:

• Udział w intensywnym szkoleniu online (4 godziny z 1 krótką przerwą)
• Dobrą atmosferę oraz dużą liczbę przykładów podanych z poczuciem humoru
• Podczas każdego modułu czas na dyskusję, zadawanie pytań i wymianę doświadczeń
• Nieograniczony czasowo dostęp do materiałów ze szkolenia
• Certyfikat udziału w szkoleniu

Dlaczego warto?

Co roku przeprowadzamy kilkanaście badań obejmujących pracowników i kandydatów konkretnych firm (poznaj naszych klientów). Tylko w tym roku miałyśmy okazję współpracować z pracodawcami dbającymi kompleksowo o doświadczenia kandydatów IT m.in. w software house’ach, spółkach z branży energetycznej i finansowej. Wspólnie z zespołem eRecruiter zrealizowałyśmy również już 6 edycję ogólnopolskiego badania „Candidate Experience w Polsce”, o którego wynikach za chwilę będzie głośno .

Do zobaczenia 26 stycznia na szkoleniu! Będzie pratyczna wiedza, rynkowe inspiracje, wymiana doświadczeń i trochę humoru też nie zabraknie Szczegółowy program i zapisy znajdziesz TUTAJ

PS. Wiesz jak rekrutować w IT? A może chcesz to naprawdę dobrze policzyć i wyciągnąć wnioski z danych rekrutacyjnych? Podpowiedzi znajdziesz na naszym szkoleniu „Analiza danych w HR”. Program i zapisy znajdziesz TUTAJ

Jak chcą pracować specjaliści IT? Zajrzyj do raportu, jaki przygotowaliśmy razem z IT-Leaders.pl  TUTAJ

The post Candidate experience w rekrutacji IT appeared first on Great Digital.

1. Czas trwania rekrutacji

Czas trwania rekrutacji, czyli ile czasu potrzebujemy, aby znaleźć pracownika. Warto to komunikować, aby budować oczekiwania biznesu (z jakim wyprzedzeniem warto zgłosić zapotrzebowanie na pracownika) oraz dobrze planować działania (kiedy musimy zacząć poszukiwania pracownika, aby zdążyć na czas). Warto to rozgraniczać na „time to fill” lub „time to offer”, czyli czas od rozpoczęcia procesu do zrekrutowania pracownika (momentu przyjęcia oferty) oraz „time to hire” (momentu przyjścia pracownika do pracy). W zależności od tego, jak długi będzie okres wypowiedzenia kandydata time to fill oraz time to hire będą się znacząco różnić. Dla sprawnego zarządzania rekrutacjami potrzebujemy znać obie te wartości.

Masz poczucie, że procesy rekrutacji w Twojej firmie trwają zbyt długo? Pora na kolejny miernik.

2. Czas trwania rekrutacji dla kandydata (candidate time to offer)

Czas trwania rekrutacji dla kandydata to zmiana perspektywy w rekrutacji na perspektywę kandydata. Polecam zwłaszcza firmom, które naprawdę chcą zadbać o candidate experience. Ile trwa udział w rekrutacji dla pojedynczych kandydatów, którzy w nim uczestniczą? Ile czasu mija od zaaplikowania do otrzymania oferty? Tydzień, dwa dni, a może…40 dni lub więcej? Warto to sprawdzić, z reguły wartość ta działa na wyobraźnię (i motywuje biznes do wprowadzenia zmian w procesie). Tą wartość warto oczywiście sukcesywnie zmniejszać. Kandydaci nie lubią zbyt czekać, a my nie powinniśmy ich do tego zmuszać, zwłaszcza jeśli wybór ofert na rynku jest spory i może nas ubiec inny pracodawca.

Uwaga, szybki proces dla kandydata nie oznacza, że decyzja po stronie pracodawcy ma być podejmowana pochopnie. Przeprowadzić sprawny, ale rzetelny proces rekrutacji to nasz cel i oczekiwanie ze strony kandydatów. Jak to zrobić? Niedługo znajdziesz o tym tekst na blogu (zapisz się na górze strony, aby go nie przegapić!).

3. Zainteresowanie kandydatów ofertami pracy i poziom konkurencji

Na osiągane przez nas wyniki w rekrutacji wpływ mają nie tylko działania podejmowane przez rekruterów i hiring managerów. Duże znaczenie odgrywa tutaj także sytuacja rynkowa w naszej branży, a nawet w okolicy (np. w sytuacji zakładów produkcyjnych zlokalizowanych obok siebie). Dla części firm konkurencją stał się niedawno globalny rynek pracy (w przypadku firm pozyskujących kandydatów IT, którzy wraz ze zwiększonymi możliwości pracy zdalnej zaczęli polskie stawki porównywać do tych oferowanych przez pracodawców ze Stanów Zjednoczonych czy Dubaju). Klucz to zatem…dobre zdefiniowanie naszej konkurencji. Natężenie konkurencji (m.in. w postaci ofert pracy publikowanych w poszczególnych branżach) sprawdzicie w raportach branżowych, m.in. w raporcie „Rynek pracy specjalistów” przygotowywanym cyklicznie przez Pracuj.pl (podsumowanie pierwszego półrocza 2021 znajdziesz TUTAJ). Skłonność pracowników do zmiany pracy możecie sprawdzić zaglądając na przykład do raportów „Monitor rynku pracy” wydawanych cyklicznie przez Randstad Polska (wydanie z X 2021 znajdziesz TUTAJ).

O tym, jakie mierniki rekrutacyjne, jakie warto mierzyć i omawiać z biznesem, a także ich oczekiwane wartości, do których warto dążyć, rozmawiamy podczas szkolenia online „Analiza danych w HR”. Program szkolenia i opinie uczestników możesz sprawdzić TUTAJ

4. Skłonność kandydatów do polecenia udziału w rekrutacji

Czy kandydaci, którzy aplikowali do Twojej firmy uważają, że udział w rekrutacji to był dla nich wartościowy czas? Jak zostali potraktowani, czy z szacunkiem, czy dowiedzieli się czegoś ważnego o sobie, a także Twojej firmie? Co powiedzą innym kandydatom, którzy zapytają ich o Twoją firmę (tak, zrobią to!) powiedzieć „Tak, było warto, idź do nich na spotkanie”. A może powiedzieliby „Nie polecam, nic specjalnego, proces trwał długo i nikt do mnie nie wrócił z feedbackiem, mimo obietnic, że stanie się to w ciągu max. 2 tygodni”. Tego możesz dowiedzieć się pytając kandydatów o opinię na temat rekrutacji, najlepiej z zastosowaniem metodologii NPS (Net Promoter Score). Więcej o tym, jak to zrobić i dlaczego warto, przeczytasz TUTAJ

5. Odsetek zaakceptowanych ofert

Jak duża część ofert, jakie w Twojej firmie składacie kandydatom zostaje przyjęta, a jaka nie? Warto to mierzyć i wiedzieć. Sprawdzać czy odsetek przyjętych ofert nie ulega zmniejszeniu. Zbyt niski poziom oznacza, że są w ofercie elementy, które warto przekazać kandydatom wcześniej (i nie zaskakiwać ich na końcu) albo, że Wasza oferta robi się niekonkurencyjna w stosunku do rynku. I zdecydowanie jest to miernik, jaki warto pokazać biznesowi, aby rozpocząć rozmowy o tym, co warto w tej ofercie zmienić.

6. Skuteczność źródeł rekrutacji

Na co jest przeznaczany budżet rekrutacyjny? Jakie źródła wykorzystywane w rekrutacji są naprawdę skuteczne dla różnych stanowisk w naszej firmie? Do rozmów z biznesem przygotuj dane nie tylko pokazujące spływ aplikacji, ale też z jakich źródeł pochodzili kandydaci, którzy zostali zatrudnieni. Nie wiesz jakie to były źródła? Sprawdź konfigurację Twojego ATS, to jedna z podstawowych danych, jakie Twój ATS powinien mierzyć. Jak na tle źródeł zewnętrznych wypadają źródła takie jak strona kariera, polecenia, a także rekrutacje wewnętrzne? To również warto zmierzyć.

A teraz ważne pytanie, które z omówionych mierników masz dostępne w firmie „od ręki”? Warto o nie zadbać, mierzyć regularnie i omawiać z biznesem, aby wspólnie szukać sposobów na optymalizację rekrutacji. Jeśli potrzebujesz tutaj wsparcia, chcesz coś omówić lub skonsultować swoje mierniki rekrutacyjne (lub dowolne HR-owe), możesz umówić się ze mną na konsultacje TUTAJ. Zapraszam!

Trzymam kciuki za Wasze rozmowy z biznesem i dobre mierniki rekrutacyjne!

PS. A jeśli uważasz ten tekst za wartościowy, podziel się nim w ulubionym serwisie. Dziękuję!

The post Jakie dane i mierniki rekrutacyjne warto omawiać z biznesem? appeared first on Great Digital.

Systemy ATS (ang. Applicant Tracking System), czyli aplikacje wspierające rekrutację mają bardzo dużo zalet. Jedną z nich, niekoniecznie wykorzystywaną w pełni przez rekruterów, jest możliwość optymalizacji rekrutacji dzięki danym, jakie zbierają (automatycznie) ATS. Poniżej znajdziesz podpowiedzi w zakresie analityki HR, jaką możesz prowadzić w oparciu o dane z ATS.

1. Ocena jakości źródeł rekrutacji

Czy warto poddawać ocenie wykorzystywane w firmie źródła rekrutacji? Oczywiście, że tak. Ważne, aby zrobić to w odpowiedni sposób. Zdecydowanie odradzam ocenę źródeł rekrutacji poprzez porównanie jedynie liczby aplikacji, jakie do nas spłynęły. Jaką wartość ma dla nas źródło, z którego spływa powiedzmy 100 aplikacji, jeśli spora część z nich odbiega od wymagań podanych w ogłoszeniu? Dlatego przy ocenie jakości źródeł aplikacji warto patrzeć na dalsze etapy, takie jak początek procesu rekrutacji (i sprawdzać odsetek kandydatów zapraszanych do udziału w procesie rekrutacji spośród aplikacji, jakie spłynęły) lub moment zatrudnienia kandydatów (i sprawdzać udział źródła wśród zatrudnionych kandydatów).

2. Ocena efektywności lejka rekrutacyjnego

Ocena efektywności lejka rekrutacyjnego to jedna z ważniejszych możliwości w zakresie analityki rekrutacji możliwej dzięki danym z ATS. Pozwala ocenić jaka część kandydatów przechodzi do kolejnych etapów rekrutacji, wskazuje tym samym miejsca największej (i najmniejszej) selekcji kandydatów.

Efektywność lejka rekrutacyjnego warto porównywać:

– dla różnych procesów rekrutacji,
– pomiędzy rekruterami pracującymi w tym samym procesie rekrutacji,
– pomiędzy rekruterami pracującymi przy innych procesach o podobnych etapach rekrutacji.

Znajomość takich danych dla wielu procesów rekrutacyjnych pozwala określić „firmowy poziom konwersji” dla poszczególnych etapów rekrutacji i monitorować odchylenia od niego. Dodatkowo, jest to m.in. źródłem wiedzy o liczbie kandydatów potrzebnych na starcie procesu do szczęśliwego zatrudnienia.

4 cechy, po których poznasz dobre mierniki w HR omówiłam TUTAJ

3. Zadbanie o candidate experience

Systemy ATS pozwalają zatroszczyć się o candidate experience w wielu wymiarach. Samo procesowanie kandydata w systemie pozwala zwiększyć szansę na to, że nie zapomnimy o kandydacie. Możemy korzystać też z możliwości wygodnego komunikowania się z kandydatami z poziomu ATS (także w sposób obejmujący całe grupy kandydatów na różnych etapach rekrutacji). A gdzie tutaj miejsce na analitykę? Systemy ATS zliczają automatycznie chociażby czas trwania poszczególnych etapów rekrutacji dla kandydatów. Możemy dzięki temu zidentyfikować etapy rekrutacji, które trwają najdłużej, a następnie…poszukać możliwości ich skrócenia, najlepiej razem z biznesem, ale o tym za chwilę.

O tym, jak zmierzyć i zbadać candidate experience przeczytasz TUTAJ

4. Porównanie efektywności rekruterów i rekrutacji w zespole

Wspomniane już dane dotyczące konwersji na poszczególnych etapach rekrutacji warto porównywać dla różnych procesów rekrutacji, a także dla różnych rekruterów. Dzięki określeniu średniej konwersji dla danego etapu w naszej firmie możemy sprawdzać czy są procesy, w których z jakiegoś powodu ta konwersja jest wyraźnie niższa lub wyższa. Warto wtedy podjąć też próbę ustalenia dlaczego tak się dzieje. Rozmowa z zespołem o tym, co pozwoliło uzyskać inny wynik pozwala m.in. na identyfikację i popularyzację w zespole dobrych praktyk, które sprawiają, że rekrutacje realizowane są szybciej i sprawniej. Jednocześnie możemy oczywiście eliminować złe praktyki, które naszą konwersję obniżają.

5. Wsparcie i angażowanie biznesu w rekrutację

Czy zdarza Ci się słyszeć, że „rekrutacje w firmie trwają zbyt długo” albo „coraz dłużej”? Czy wzdychasz wtedy myśląc, że nie na wszystko masz wpływ? Jeśli marzysz o tym, aby biznes zaangażował się w rekrutację mocniej, sięgnij po dane z systemu ATS! Pokaż nie tylko jaki jest średni czas trwania rekrutacji w firmie, ale też z jakich etapów się składa, które etapy trwają najdłużej, a następnie…poszukajcie wspólnie sposobów na przyspieszenie działań.

6. Analiza powodów odrzuceń kandydatów

W systemie wspierającym rekrutację możesz też w łatwy sposób wyraportować powody, dla których kandydaci odpadają z procesu (dobrze jest nazywać je sobie w ustandaryzowany sposób, wtedy łatwo jest porównywać dane). Analiza tych danych może dostarczyć wskazówek odnośnie wprowadzenia zmian w procesie rekrutacji. Może jakiś punkt odnośnie wymagań kandydatów warto inaczej komunikować w procesie albo rozważyć jego pominięcie? Rośnie odsetek kandydatów nie pojawiających się na spotkaniach? Poszukaj sposobów na to, aby temu przeciwdziałać.

Jak kiedyś trafnie powiedział jeden z moich klientów „Mieć świetny ATS w firmie i nie wykorzystywać w pełni jego możliwości, to jak mieć bolid Formuły 1 i trzymać go w garażu”. Upewnij się, że korzystasz w pełni z możliwości, jakie daje Twój ATS, nie tylko w zakresie analityki HR.

Dziękuję przedstawicielom eRecruiter, Traffit i HRlink.pl za udostępnienie przykładowych raportów. Wszystkie dane liczbowe w raportach są fikcyjne i dotyczą testowych rekrutacji.

Niniejszy tekst nie powstał na zamówienie żadnego z dostawców ATS, jako przykłady wybrałam raporty z 3 popularnych w Polsce systemów.

Na co zwrócić uwagę wybierając aplikację HR Tech przeczytasz TUTAJ

Jeśli uważasz ten tekst za wartościowy, podziel się nim w ulubionym serwisie. Dziękuję! A jeśli nie chcesz przegapić kolejnych wpisów, zapisz się na newsletter (na górze strony).

The post 6 sposobów na optymalizację rekrutacji dzięki danym z ATS appeared first on Great Digital.

Czy prowadząc działania analityczne w HR można i warto je optymalizować? Oczywiście, że tak! 5 sposobów na optymalizację, jakim może podlegać analityka w HR omawiam w poniższym poście.

Jeśli mieliście już okazję analizować dane w HR, to być może mieliście też poczucie, że analityka w HR zajmuje to sporo czasu, doświadczyliście niepewności odnośnie tego, w jakim kierunku rozwijać działania, zastanawialiście się, jak podnosić sobie poprzeczkę albo sprawiać, że pewne rzeczy będą działy się szybciej? Zachęcona pytaniami zgłaszanymi przez HR-owców podczas szkoleń i warszatów, podrzucam kilka podpowiedzi.

1. Dobierz odpowiednie mierniki i wskaźniki

Podobno od przybytku głowa nie boli…a jednak może. Kilka zapytań w Google i bez problemu dotrzecie do zestawień pt. 50 mierników w HR, 10 mierników w HR, które warto mierzyć itd. Do tego pytania rzucane na forach pt. „co warto mierzyć w HR”. Odpowiedź brzmi: nie ma uniwersalnych mierników czy KPI „dla wszystkich”. Po pierwsze, mierniki, na jakie patrzycie i analityka w HR powinny być związane z potrzebami biznesowymi organizacji (tak, biznesowymi, nie HR-owymi).

Przykładowo, nie w każdej firmie warto skupiać się na wyliczaniu rotacji. Dobry miernik, to taki miernik, który wpływa na zmianę zachowań, jeśli nie wpływa, to nie ma sensu go mierzyć i tak właśnie będzie w firmie, w której rotacja jest znikoma. Warto wtedy skupić się na innym mierniku. Może to być na przykład miernik pozwalający sprawdzić jak dobrze czują się w firmie pracownicy (jeśli nie odchodzą). Przykładowo, czy są skłonni polecać pracę w firmie innym osobom? (sens będzie miało wtedy zastosowanie współczynnika eNPS) oraz czy rzeczywiście to robią (jaki odsetek zatrudnianych osób stanowią osoby z poleceń)?

I jeszcze jedno, lepiej mieć kilka niż kilkanaście mierników i wskaźników z pomocą których optymalizujemy podejmowane działania.

2. Zdefiniuj „sposób mierzenia” mierników

Wiele mierników można mierzyć na kilka sposobów. Jednym z nich jest czas rekrutacji. Różnie można tutaj ustawić zarówno moment początkowy, jak i końcowy. Czy chodzi o moment zlecenia rekrutacji do HR, zaakceptowania jej, publikacji ogłoszenia wewnątrz firmy czy na zewnątrz firmy. A co będzie końcem rekrutacji? Moment przyjęcia oferty przez kandydata czy może pierwszego dnia pracy? Nie ma tutaj dobrych odpowiedzi, warto to zdefiniować.

Podobnie będzie przy danej „liczba pracowników”. Zdarzyło mi się w dużej firmie usłyszeć „mogę podać Ci 5 wartości, w zależności od systemu, z którego pochodzą dane”. Dlatego warto to doprecyzować, czy chodzi o osoby zatrudnione na określony rodzaj umów, w jakim wymiarze etatu, bezpośrednio przez pracodawcę czy przez agencję? I tutaj również podjęte decyzje będą zależeć od specyfiki pracodawcy. Rolą dobrego analityka HR jest zarekomendować tutaj rozwiązanie i pilnować stosowania go.

Interesuje Cię temat mierników i analityka w HR? Sprawdź mierniki stosowane przez innowacyjnych pracodawców: HR w liczbach, czyli twarde mierniki sukcesu w Netguru poznasz TUTAJ 5 mierników HR stosowanych w Future Processing sprawdzisz TUTAJ

3. Określ sposób zbierania danych

Najwygodniej byłoby mieć oczywiście „dane, które zbierają się same”. W praktyce – ktoś musi wcześniej zadbać o to, aby tak się działo. A także, aby dane były zbierane w sposób poprawny i ułatwiający późniejsze wyliczenia. Jeśli jest moment, w którym do (jakiegokolwiek) systemu dane wprowadza człowiek, warto ustalić format, w jakim się to dzieje (np. jak zapisywać datę dołączenia pracownika) i miejsce, w jakim się to dzieje (jakie pole, w jakim miejscu) w systemie lub formularzu. Brak takich ustaleń i niekontrolowana kreatywność we wprowadzaniu danych, będą powodować konieczność czyszenia i formatowania danych podczas samej analizy danych. Jeśli dane pojawiają się z kolei w jakiejkolwiek „formatce”, rolą osoby odpowiedzialnej za analizę danych w HR jest odpowiednie jej zaprojektowanie i przygotowanie, a następnie zadbanie o to, aby osoby odpowiedzialne za wypełnianie danych robiły to na bieżąco (najlepiej w ustalonym okresie czasu).

Przyznaję, ten krok brzmi rzeczywiście niewdzięcznie i zapowiada żmudną pracę. Uwierzcie mi, podziękujecie sobie później, już podczas pracy z analizą tak solidnie przygotowanych danych.

4. Pokazuj rezultaty analiz

Dobry analityk HR jest w bliskim kontakcie z biznesem. Oznacza to, że pokazuje i omawia rezultaty analiz, jakie przeprowadzał. Co więcej, sprawdza też, co rzeczywiście jest wartością, inaczej mówiąc wie, jakie dane budzą zainteresowanie i uznawane są za przydatne. Dzięki temu lepiej dobiera kolejne zagadnienia do przeanalizowania, potrafi zaproponować zmianę w miernikach, jakie warto w firmie obserwować (tak, żadne KPI nie obowiązują „na zawsze”), a także dane, jakie warto w firmie zacząć zbierać. Dzięki temu jeszcze lepiej realizuje sposób 5 na optymalizację analityki w HR.

5. Raportuj nie tylko wskaźniki, dawaj rekomendacje (i wartość)

W pracy z danymi warto rozróżniać kilka możliwych faz. Można rozpocząć od ad hocowego raportowania, przejść do raportowania bardziej proaktywnego, ale też do bardziej zaawansowanej analityki. Czyli takiej, gdzie dane i działania w ramach analityki HR służą do rozwiązywania problemów biznesowych, rekomendowania działań, jakie warto w firmie podjąć (lub zaprzestać), a wreszcie, dzięki wcześniejszemu doświadczeniu, umożliwiają planowanie działań w biznesie i „przewidywanie przyszłości”.

Więcej dobrych praktyk w analityce HR i sposobów na optymalizację działań analitycznych w HR możesz poznać podczas szkolenia „Analiza danych w HR – jak robić to dobrze”. Szczegółowy program szkolenia i dostępne terminy możesz sprawdzić TUTAJ.

Co warto wiedzieć, jeśli chcesz analizować dane w HR? Przeczytasz w tym wpisie

Jeśli uważasz ten wpis za wartościowy, podziel się nim w ulubionym serwisie. Dziękuję!

The post Analityka w HR – poznaj 5 sposobów na jej optymalizację appeared first on Great Digital.