AI wchodzi w bardzo wiele obszarów HR. Wpływ AI na HR widoczny jest nie tylko w analityce HR. Opierając się o silniejsze wykorzystanie danych AI zmienia wszystkie obszary HR m.in.: rekrutację, rozwój pracowników czy dbanie o employee experience. O jak dużej zmianie mówimy?

[Poniższy post przygotowałam dla szerszego grona czytelników zachęcona bardzo dobrym odbiorem webinaru „Wpływ AI na HR”, który prowadziłam na zaproszenie PSZK w tym tygodniu].

1. O jak dużej zmianie biznesowej mówimy?

Zmiany, które obecnie zachodzą dzięki AI to zmiany, które wpływają na biznes. To od HR zależy, czy będzie w tej zmianie biznesowej obecny. Spójrz na 3 liczby, które pokazują o jak dużej zmianie biznesowej, a nie HR—owej mówmy.

Obecnie 92% firm z listy Fortune 500 korzysta już z rozwiązań Open AI (wg danych Altman).

Na rynku AI widoczna jest dominacja Open AI w odniesieniu do dużych modeli językowych (LLM – Large Language Models), inni znaczący gracze to Google i Microsoft.

O 277 miliardów dolarów wzrosła wartość giełdowa Nvidia w 1 dzień.

Nvidia dostarcza technologie kluczowe dla rozwoju AI wykorzystywane przez OpenAI, Google, Microsoft i Meta, a także ośrodki badawcze i rozwojowe oraz startupy. Wycena Nvidia wyprzedziła Amazon i Alphabet i jest to obecnie 3 spółka za Microsoft i Apple na giełdzie amerykańskiej.

Z ChatGPT korzysta obecnie 100 mln użytkowników tygodniowo.

100 mln użytkowników miesięcznie Open AI udało się osiągnąć w 2 miesiące od uruchomienia ChatGPT. Jest to wynik szybszy niż osiągnięty przez jakąkolwiek inną aplikację na świecie). Dla porównania, Spotify potrzebował na to 5 lat, Facebook 4,5 roku, Instagram 2,5 roku a TikTok potrzebował 9 miesięcy.

Pojęcia związane z AI, które warto znać znajdziesz na grafice poniżej:

2. Jakie możliwości związane z AI mogą być przydatne w HR?

AI to nowe możliwości związane z automatyzacją powtarzalnych czynności, które dzięki AI zajmują sekundy, a także szybszym przetwarzaniem wielu danych.  Ciekawe możliwości pojawiają się też w związku z możliwością transformacji tekstu na video. Możemy na przykład przygotować odpowiedź na pytanie kandydata lub pracownika w formie filmiku z wypowiedzą szefa firmy lub pracownika HR.

Kolejna ciekawa opcja to bardzo duże możliwości personalizacji i przygotowywania indywidualnych rekomendacji. Dzięki temu każdy pracownik i kandydat mogą błyskawicznie otrzymać odpowiedź wpisującą się w ich potrzeby, m.in. odnośnie rozwoju w firmie.

Analiza sentymentu jest z kolei przydatna w analizie emocji wyrażonych w tekście. Możliwe zastosowanie dotyczy na przykład dokumentów czy kanałów firmowych, z których korzystają pracownicy.

I wreszcie bardzo duże możliwości w zakresie analizy danych. Tutaj jest możliwe przewidywanie trendów na podstawie dotychczasowych danych firmowych i rynkowych.

3. Na jakie obszary HR wpłynie AI?

AI będzie mieć wpływ na dosłownie każdy obszar w HR. Najciekawsze moim zdaniem zmiany dzieją się już w obszarze rekrutacji, rozwoju pracowników, analityki i badań HR. Bardzo dużo możliwości (i wymagań) pojawia się też w odniesieniu do rozwoju liderów HR.

AI w rekrutacji

W rekrutacji wspieranej AI możliwe jest łatwiejsze i szybsze dopasowanie kandydata. Mowa tutaj o szybszym sourcingu, materiałach przygotowanych dla kandydata, a nawet wyborze kandydata z pomocą AI, która tworzy scoring kandydatów.

Bardzo dużo zmian jest możliwych także w zakresie współpracy z hiring managerami. AI wspiera przygotowywanie wymagań dla kandydata, umawianie spotkań, komunikację pisaną, video i audio, podsumowywanie spotkań, wybór i negocjacje z kandydatami.

Dzięki AI łatwiej jest też sięgać do kandydatów z rekrutacji wewnętrznej. AI umożliwia tu dopasowywanie i znajdowanie kandydatów, a także dopasowany dla nich (skrócony) proces rekrutacji.

Wreszcie, po rekrutacji wspartej AI możliwy jest też personalizowany pre i onboarding. AI przygotuje kolejne kroki, jakie warto podjąć przy wprowadzaniu pracownika  do zespołu, podpowie do jakich istotnych dokumentów (i ich podsumowań) powinien mieć pracownik i nakreśli dalszych możliwości rozwoju dla pracownika.

AI w obszarze rozwoju pracowników

Jedną z ciekawszych możliwości, jakie pojawiają się w AI są spersonalizowane rekomendacje w zakresie rozwoju. Są to rekomendacje przygotowane per pracownik (w miejsce tworzenia firmowych ścieżek kariery). Nie wierzycie, że może to dobrze działać? Ja też nie wierzyłam. A wystarczy, że poprosisz o to ChatGPT (w płatnej wersji) o przygotowanie rekomendacji dla Ciebie w oparciu o Twoje CV. Będziesz mile zaskoczony(a) wynikami, sprawdź koniecznie. Możesz też poprosić AI, tak jak ja, o rekomendacje rozwojowe na podstawie Twojego profilu na LinkedIn.

AI w obszarze analityki i badań HR

Tutaj zachodzące zmiany są naprawdę fascynujące. Od szybszej analizy danych, po nowe źródła danych (o tym, jak korzystać z danych behawioralnych z pomocą ONA, czyli analizy sieci organizacji pisałam TUTAJ). AI to też łatwiejsze budowanie kwestionariuszy do badań (wyobraź sobie nieskończoną bibliotekę pytań). Czy w takim razie potrzebny jest tutaj wkład człowieka? Oczywiście, ktoś musi te pytania przeselekcjonować i dobrać do celu konkretnego badania, a nie skleić je bez sensu.

AI w analityce HR to także dużo łatwiejsze budowanie dashboardów HR, bo AI pozwala szybciej i łatwiej łączyć dane z różnych systemów. O tym, jakie możliwości w tym zakresie daje obecnie nasz HRLytics.pl będą mogła opowiedzieć już niebawem.

I wreszcie, AI już po przeprowadzonych badaniach przygotowuje rekomendacje biznesowe. AI podpowiada tu na co zwrócić uwagę analizując wyniki badania i przygotowuje rekomendacje np. dla każdego managera, który przegląda wyniki swojego zespołu. To też potrafi już nasz system do badań i analityki HR, czyli HRlytics.pl.

4. Jakie ograniczenia ma AI? Na co uważać?

W dalszym ciągu, jeśli chcemy działać zgodnie z prawem, nie powinniśmy powierzać AI (w postaci publicznych wersji aplikacji typu Chat GPT) do analizy materiałów chronionych prawem autorskim oraz materiałów firmowych. Główne ograniczenie, o jakim warto pamiętać to to, że AI jest jednak generatorem odpowiedzi przygotowanych w oparciu o przekazane mu źródła i instrukcje, a jeśli nie potrafi znaleźć odpowiedzi, zwraca nam odpowiedź prawdopodobną. To też oznacza, że jeśli źródłowe dane i analizowane praktyki zawierały praktyki dyskryminujące jakieś osoby (np. w rekrutacji), to AI ma tendencję powtarzać te same uprzedzenia.

Dlatego każdy wynik, podpowiedź i rezultat pracy AI powinniśmy traktować jak szybką pomoc, ale jednak pracę wykonaną przez asystenta, którego jakość pracy powinniśmy sprawdzić. Zupełnie tak samo, jak sprawdzalibyśmy jakość pracy prawdziwego asystenta, zanim z przygotowanymi przez niego rekomendacjami pójdziemy na spotkanie zarządu.

I najważniejsza rzecz. Jakość zwracanych przez AI bardzo zależy od jakości kierowanych do aplikacji zapytań. Dlatego bardzo warto trenować swoje umiejętności w tym zakresie. Tutaj jest pole na kreatywność, a także jedną z kluczowych umiejętności XXI wieku, czyli krytyczne myślenie.

5. Skąd HR-owiec może czerpać wiedzę o AI?

Materiałów, które pozwalają śledzić wpływ AI na HR jest całe mnóstwo. Warto śledzić dobre raporty i opracowania (m.in. te, które przygotowują Gartner, Bersin, McKinsey czy Deloitte). Do 5 kwietnia są jeszcze dostępne bezpłatnie szkolenia dot. AI w HR udostępnione przez LinkedIn, z pewnością wybierzesz coś dla siebie TUTAJ

Są wreszcie blogi i newslettery, temat na pewno będzie pojawiał się regularnie tutaj. W formie formie „pigułek wiedzy” o tym jak wygląda wpływ AI na HR będę też pisać w moim newsletterze HR Insight wychodzącym co piątek na LinkedIn. Możesz dopisać się do niego TUTAJ

Warto też obserwować liderów i ekspertów popularyzujących wiedzę nt. AI:

• Terri Horton (jedna z autorek kursów o AI w HR dostępnych na LinkedIn) TUTAJ
• Ian Beacraft, futurolog, obserwator trendów TUTAJ
• Zain Kahn, jak mówi o sobie 'The AI Guy” pokazujący jak z pomocą AI być bardziej produktywnym TUTAJ
• Jowita Michalska, CEO Digital University w bardzo przystępny sposób opowiadająca o AI w różnych obszarach życia i biznesu TUTAJ
• Aleksandra Przegalińska, naukowczyni od lat zajmująca się AI, profesorka i wicerektorka Akademii Koźmińskiego TUTAJ

Źródła wiedzy dla liderów HR są naprawdę na wyciągnięcie ręki, koniecznie zaplanuj na nie czas, miłego korzystania!

Dziękuję, że czytasz ten blog, aby nie przegapić kolejnych tekstów dopisz się koniecznie do listy subskrybentów, a jeśli uważasz ten tekst za wartościowy, podziel się nim z innymi.

The post Wpływ AI na HR appeared first on Great Digital.

Pytanie o to, czy i jak można zmierzyć poziom zmęczenia pracowników padło w tym tygodniu na jednej z grup HR-owych. Wywołało to dużą dyskusję, od komentarzy typu „się nie da”, po komentarze „po prostu z nimi porozmawiaj”.

Dodajmy, że intencją pytającego była właśnie chęć pomocy pracownikom. Czy zatem można zmierzyć poziom zmęczenia pracowników?

Jeden ze sposobów to ONA (Organizational Network Analysis), czyli analiza sieci organizacji.

Z pomocą przychodzi tutaj przywoływana przeze mnie już nieraz jedna z nowoczesnych gałęzi people analytics, jaką jest ONA (od Organizational Network Analysis). Na czym szczegółowo polega analiza sieci organizacji opisywałam TUTAJ

MOŻNA popatrzeć na różne twarde dane (behawioralne w tym przypadku), które pokazują jak pracują pracownicy, jaki styl pracy dominuje w firmie i jakie objawy mogą świadczyć o tym, że ten styl pracy jest niepożądany, niezdrowy i zbyt obciążający pracowników.

Przykładowo, Network Perspective, jeden z dostawców narzędzia opartego o ONA definiuje kluczowe zachowania wpływające na poziom dobrostanu pracowników. Są to:

– więzi i kontakty w zespole (intra-team bonding),

– poziom współpracy i uczenia się od innych zespołów (cross-team learning)

– harmonia praca-życie (work-life harmony)

Dla omawianego celu (”jak określić poziom zmęczenia pracowników”) równie kluczowe będą tutaj obszary wpływające na efektywność pracy, a są to:

– czas przeznaczany na spotkania (meetings),

– czas przeznaczany na pracę głęboką (deep work)

– tzw. przełączanie kontekstu, czyli niedobry multitasking (context switching)

Wszystkie ww. wyżej obszary można zmierzyć w sposób bardzo ilościowy, oparty o mocne dane (realne zachowania pracowników w pracy) z pomocą narzędzi takich jak Network Perspective.

Jakie wartości dla ww. wskaźników będą odpowiednie?

Spójrzcie na benchmarki, jakich dostarcza Network Perspective na podstawie swoich danych.

Przykładowo, w odniesieniu do tzw. pracy głębokiej zalecenia to minimum 25% czasu w tygodniu poświęcone na głęboką pracę. Oznacza to 10 godzin tygodniowo i najlepiej 1 nieprzerwana seria dwóch godzin dziennie, a zalecany poziom pracy głębokiej to 4 godziny dziennie. To teraz pomyślcie, kiedy ostatnio udało się Wam tyle wygospodarować?

Tym, co najczęściej utrudnia wygospodarowanie czasu na pracę głęboką są oczywiście spotkania, główna zmora pracowników biurowych.

Tutaj zalecany wymiar to ok. 5 godzin potrzebnych na rutynowe czynności zespołowe (np. codzienne, planowanie) i maksymalnie 15 godzin tygodniowo, czyli 3 godziny dziennie. To mogą być 3 spotkania dziennie po 1 godz. lub 6 spotkań po 0,5 godz.).

A co jeśli zmuszeni jesteście zbadać poziom zmęczenia pracowników w nieco prostszy sposób niż z pomocą ONA?

Co jeśli w Twojej organizacji nie możecie sobie na razie pozwolić na wdrożenie podobnego narzędzia? Możesz na początek zbadać temat w nieco prostszy sposób:

1. Przeprowadź bardzo dobrze zaprojektowane badanie ilościowe z pracownikami dotyczące tego obszaru.

Rozróżniaj przy tym pytania o zachowania, poczucie i przekonania. Każdy z tych poziomów bada się inaczej skonstruowanymi pytaniami i każdy z nich pełni inną rolę. Kluczowe jest tutaj bardzo dobre zaprojektowanie pytań dostosowanych do danej firmy.

2. Wyniki analizy ONA czy też badania ilościowego warto pogłębić ustrukturyzowanymi wywiadami indywidualnymi (ewentualnie grupowymi).

Podkreślam tutaj, ustrukturyzowanymi wywiadami. Wywiad pogłębiony to technika badawcza o określonych wymaganiach i nie jest to „rozmowa”. Taki wywiad poprowadzony przez osobę, która nie ma tutaj odpowiedniego przygotowania może zaowocować zebraniem nierzetelnych wyników (które nie będą poważnie potraktowane np. przez zarząd).

3. „Zwykła” rozmowa z pracownikami ma też oczywiście swoją wartość, przede wszystkim wspierającą.

Rozmowa może pomóc samym pracownikom, jak i osobie planującej zebranie rzetelnych danych w zrozumieniu problemu. Nie jest to natomiast metoda zbierania danych i warto wyjść poza nią, aby dokładnie zdiagnozować temat.

W temacie wdrożenia narzędzia opartego o ONA niezmiennie polecam Wam kontakt z Network Perspective. A jeśli potrzebujecie wsparcia w zaprojektowaniu i realizacji rzetelnego projektu badawczego, chętnie pomogę Wam w tym osobiście.

Bardzo dziękuję Network Perspective za możliwość skorzystania z Waszych danych! O tym, co jeszcze można mierzyć, aby określić jak pracują pracownicy i jakie mają w związku z tym doświadczenia, możesz dowiedzieć się z case study Atlassian TUTAJ

The post Czy można zmierzyć poziom zmęczenia pracowników? appeared first on Great Digital.

AI w analizie danych to szybsze możliwości przetwarzania danych i nowe źrodła danych. Znaczenie mu tu jednak także…nowy sposób pracy pracowników dzięki automatyzacji prostych zadań. Sprawdźcie, jak w całości AI zmienia to, jak firmy powinny podchodzić do mierzenia efektów pracy pracowników.

Raport „Global Human Capital Trends” autorstwa Deloitte to jeden z tych raportów, na który czekam co roku. Badanie obejmuje 14 tysięcy ekspertów-liderów z HR oraz biznesu z 95 krajów, w tym Polski.

Najnowszy raport właśnie się ukazał i…aż się uśmiechnęłam jak zobaczyłam, że jednym z wyróżnionych w tym roku trendów w HR jest zmiana podejścia do analizy danych w HR.

Eksperci Deloitte piszą, że innowacyjne firmy (to kluczowe stwierdzenie!) przechodzą właśnie od mierzenia „tradycyjnie” rozumianej produktywności czy nawet wydajności (productivity) do mierzenia efektów pracy (human performance).

Różnie możemy to nazywać, ale chodzi o odejście od „starego” podejścia do analityki skoncentrowanego na raportowaniu (często aż do przesady) i przejście do podejścia opisywanego jako people analytics. W tym nowym podejściu analityka HR jest narzędziem wspierającym podejmowanie decyzji biznesowych i koncentruje się na efektach działań HR.

Na czym polega to „stare” i „nowe” podejście do analizy danych w HR?

„Stare” podejście:

• koncentracja na „technicznie” rozumianej efektywności (np. walka o oszczędzanie minut czy sekund przeznaczanych na jakąś czynność)
• mierniki typu „przychód na 1 pracownika’, „czas spędzony na…”, „budżet wydany na…”, przepracowane godziny, przeszkoleni pracownicy

„Nowe” podejście:

• koncentracja na doświadczeniach pracowników (Deloitte używa tu określenia „happiness” ale myślę, że zbyt łatwo je strywializować)
• mierniki wskazujące wartość wnoszoną przez pracowników, odnoszące się do sensu pracy

Dzięki czemu ta zmiana jest możliwa (na początek wystarczy „rzucić” tylko dwie literki – AI)?

Zanim odniesiemy się do metod pracy z danymi i ich źródeł, pojawia się już hasło AUTOMATYZACJA, która uwalnia zasoby pracowników. Odzyskany czas może być przeznaczany na zadania kreatywne, współpracę i rozwijanie umiejętności krytycznego myślenia. Cały ten zestaw umiejętności to tzw. kompetencje przyszłości. Nie sposób mierzyć je „tradycyjnymi” miernikami!

Czy firmy są już gotowe na tą zmianę?

Wg Deloitte 74% badanych przedstawicieli HR i biznesu jest zdania, że w ich firmach pora już na nowe, bardziej przystające do rzeczywistości mierniki dotyczące efektywności pracy. Jedynie 17% badanych wskazuje z kolei, że już w tej chwili w ich organizacjach są obecne mierniki „nowoczesne”, oddające wartość wnoszoną przez pracowników.

Co umożliwia tą zmianę? Nowe możliwości w zakresie pozyskiwania danych odnoszących się do pracowników.

Czego dotyczą nowe dane i metody analizy?

1. Dane behawioralne pochodzące z systemów, z których korzystają pracownicy – poczty firmowej, kalendarzy i innych systemów do których logują się codziennie lub prawie codziennie pracownicy. To są dane, które bardzo dużo mówią m.in. o stylu pracy w danej firmie.

2. ONA (Organizational Network Analysis), czyli analiza sieci organizacji – to szybko rozwijający się obszar w analityce HR, pokazujący też realne połączenia, jakie pojawiają się między pracownikami w organizacji. Pozwala m.in. zidentyfikować pracowników kluczowych dla przekazywania wiedzy w organizacji (bez względu na miejsce zajmowane w oficjalnej strukturze firmy) czy też obszary występowania firmowych „silosów”. ONA w dużej mierze jest oparta o analizę danych wymienionych w punkcie 1. Szerzej o tym, czym się zajmuje, na czym polega i o jakie narzędzia się opiera pisałam na blogu Great Digital TUTAJ

3. Urządzenia typu czujniki i sensory wmontowane w rozmaite urządzenia – urządzenia te doskonale pokazują na przykład, gdzie najwięcej czasu spędzają pracownicy, jakie są ich ścieżki i ulubione miejsca w firmie. Świetnie sprawdzają się przy organizowaniu funkcjonalnych przestrzeni biurowych dla pracowników.

4. Analiza materiałów głosowych – to jest obszar, który został odkryty już jakiś czas temu w pracach m.in. call center, gdzie obecnie oprócz treści rozmów dzięki AI analizuje się także ton głosu (pracowników prowadzących rozmowy i klientów).

Z jakimi wyzwaniami mierzą się tutaj firmy?

Eksperci Deloitte wśród wyzwań, jakie muszą najczęściej przezwyciężyć firmy wymieniają 4 takie punkty:

1. Presję ze strony rozmaitych stakeholderów przyzwyczajonych do „tradycyjnych” metryk.

Tutaj wierzę, że pokazanie nowych danych, skoncentrowanych na efektach szybko zostanie uznane za właściwe podejście.

2. Brak wiedzy odnośnie tego, co warto mierzyć.

To bardzo istotny punkt, od tego, że przybywa danych nie stajemy się automatycznie mądrzejsi. Wręcz przeciwnie, niektórych to paraliżuje.

3.  Tzw. paranoja produktywności

To nawiązanie do sławnego już badania Microsoft Work Trends Index. Badanie to pokazało DRASTYCZNIE INNE postrzeganie produktywności podczas pracy zdalnej wśród pracowników i wśród ich przełożonych (którzy przestali pracowników widzieć). Pisałam o tym badaniu m.in. w artykule o tym, czy naciski na powrót pracowników do biura mają sens TUTAJ

4. Zbytnia koncentracja na podjętych działaniach zamiast na efektach tych działań.

O tym pisałam wielokrotnie. Dużo łatwiej pokazać i wyraportować jest podjęte działania, niż efekt tych działań. To także powód dla którego wiele firm nie wychodzi z tego pierwszego podejścia. Najnowsze materiały video dotyczące tej tematyki możesz znaleźć na moim profilu instagramowym TUTAJ

Jakie recepty i wskazówki odnośnie pracy z danymi w HR z użyciem AI proponują eksperci?

Niezwykle ciekawe są też wskazówki, jakie proponują eksperci Deloitte, które mają przybliżać firmy do wypracowania nowego podejścia do danych. Są to:

1. Wypracowanie nowych mierników RAZEM z pracownikami.

Jestem bardzo za. Wiele z wskaźników, jakie są tutaj do wypracowania nie jest oczywistych. Ale możemy z pracownikami rozmawiać o tym „po czym poznamy, że to dobrze działa” i zastanawiać się jak to zmierzyć. Zawsze też możecie zaprosić do współpracy dobrego eksperta – konsultanta zewnętrznego!

2. Mierzenie tego, co powinniśmy mierzyć, a nie tego, co jesteśmy w stanie mierzyć.

Podpisuję się pod tym obiema rękami. Zbyt wiele rzeczy zaczyna być w firmach mierzone tylko dlatego, że „można”.

3. Włączenie nowych mierników i podejść do procesów HR.

Przykładowo, w zestawieniu z tymi nowymi miernikami, jaki sens mają ROCZNE oceny pracowników i podsumowywanie podczas tych spotkań efektów pracy pracownika? Nie mają, dlatego pora żegnać się z nimi.

4. Integrację nowych mierników z pracą nad doświadczeniami pracowników w całym cyklu życia pracownika.

Oczywiście, że tak. Jeśli chcemy całościowo zadbać o employee experience, to oczywiście, że potrzebujemy tutaj wielu metryk. Chodzi o to, aby mierzyć poziom doświadczeń pracownika w różnych momentach jego pracy.

5. Ustalenie zasad i praktyk pracy z danymi, w szczególności analizy danych opartej o AI.

Pojawiają się zupełnie nowe, niewykorzystywane wcześniej dane odnoszące się do pracowników. W tym momencie – nie ma się co dziwić – pracownicy nie są do tego entuzjastycznie nastawieni. Raczej zachowują typową wobec nowości „rezerwę”. Spójrzcie na poniższy wykres, gdzie widać, jak rosną potrzeby i plany firm odnośnie wykorzystywania nowych danych. Jednocześnie, nie sposób nie zauważyć o ile mniejsze są odsetki pracowników, którzy z takim podejściem są ok.

Dlatego, tutaj HR może odegrać również bardzo ważną rolę. Warto zadbać o to, aby dane te zostały wykorzystane w słusznej sprawie – do poprawy doświadczeń pracowników i mierzenia sensu wykonywanej przez pracowników pracy, a nie np. kontroli i monitorowania pracowników. A bądźmy realistami, takie pomysły u części pracodawców też się pojawią.

Omówienie nowego trendu w podejściu do danych podsumowanego przez Deloitte w raporcie „Global Human Capital Trends” znajdziesz TUTAJ

W tym tekście jedynie tytułowa grafika została przygotowana z pomocą AI. Dołącz do newsletttera, aby nie przegapić kolejnych materiałów!

The post Nowe trendy w analizie danych HR, czyli co zmienia AI? appeared first on Great Digital.

Już po raz siódmy, wspólnie z Jobhouse przygotowaliśmy dla Was raport „Szczęście Polaków w pracy”. Raport oparty jest o wyniki badania, które objęło ponad 1000 pracujących osób i zostało przeprowadzone we wrześniu i październiku 2023 roku. Na jakie wnioski i dane z raportu warto zwrócić uwagę? Wyjaśniam poniżej.

#1. Kobiety i mężczyźni mają znacząco różne potrzeby odnośnie szczęścia w pracy

Jest kilka istotnych różnic pomiędzy kobietami i mężczyznami widocznych w naszym badaniu.

Zarówno kobiety, jak i mężczyźni przy ocenie czynników, które pomagają w szczęściu w pracy najmocniej zwracają uwagę na wynagrodzenie. W pozostałych czynnikach, które zdaniem kobiet i mężczyzn wpływają na szczęście w pracy, widać jednak pewne istotne różnice.

Po pierwsze, kobiety wydają się być dużo bardziej wymagające względem ważnych dla nich aspektów w pracy. Odsetki wskazań na wiele czynników są u nich wyższe niż u mężczyzn. Można powiedzieć tym samym, że jest bardzo wiele aspektów, których kobiety potrzebują do szczęścia w pracy.

Po drugie, wyjątkowo duża różnica pomiędzy oczekiwaniami kobiet i mężczyzn występuje w odniesieniu do jednego czynnika, jakim jest możliwość pracy zdalnej. Tutaj wskazania kobiet różnią się od mężczyzn aż o 32 punkty procentowe, bo możliwość pracy zdalnej jest istotna aż dla 68% kobiet i 36% mężczyzn.

Innym czynnikiem, który również istotnie różnicuje preferencje kobiet i mężczyzn, są elastyczne godziny pracy. Pomagają one w szczęściu w pracy zdaniem 65% kobiet i 43% mężczyzn.

Co pomaga w byciu szczęśliwym w pracy – dane dla kobiet i mężczyzn, N=1083 osób z wykształceniem średnim i wyższym, które obecnie pracują. Źródło: „Szczęście w pracy Polaków” (7 edycja), raport Jobhouse i Great Digital.

#2. Nie jest prawdą, że pracownicy „masowo” wracają do biur

Czy zdarzyło Ci się czytać doniesienia medialne o tym, że „firmy masowo ściągają pracowników do biur”? Pewnie tak, ale… pora spojrzeć na dane. Zdecydowana większość (74%) badanych przez nas pracowników wskazała, że wymiar pracy zdalnej oferowanej na ich stanowisku nie uległ zmianie w ciągu ostatnich 12 miesięcy. 13% badanych pracowników może obecnie pracować zdalnie więcej dni niż przed zmianami wprowadzonymi przez pracodawcę, a 12% może pracować mniej dni zdalnie niż przed rokiem.

Jak zmienił się wymiar pracy zdalnej oferowany badanym w ciągu 12 miesięcy poprzedzających realizację badania? N=1083 osób z wykształceniem średnim i wyższym, które obecnie pracują. Źródło: „Szczęście w pracy Polaków” (7 edycja), raport Jobhouse i Great Digital.

#3. Przyjazna kultura organizacyjna może rekompensować niższe wynagrodzenie

Co pracownicy wskazują jako czynnik najmocniej wpływający na poczucie szczęścia w pracy? Wynagrodzenie (ten czynnik jest na pierwszym miejscu niezmiennie od 7 lat omawianego badania). Natomiast kiedy popatrzymy na to, co sprawia, że pracownicy są skłonni polecać swoją obecną pracę, to tutaj na pierwszych miejscach wskazywane są następujące czynniki: współpracownicy, na których można liczyć (56% wskazań) i przyjazna atmosfera pracy (54%), wynagrodzenie pojawia się na trzecim miejscu (z 50% wskazań), a zaraz za nim relacje z przełożonym (45%).

Top 8 czynników, które sprawiają, że badani mogliby polecić swoją pracę. N=1083 osób z wykształceniem średnim i wyższym, które obecnie pracują. Źródło: „Szczęście w pracy Polaków” (7 edycja), raport Jobhouse i Great Digital.

Z kolei w pytaniu o to, co powinno się zmienić, aby pracownicy byli skłonni w mocniejszym stopniu polecać swoją pracę na pierwszym miejscu pojawia się wynagrodzenie (51%), a na kolejnym benefity (37%).

Inaczej mówiąc, więcej pracujących pracowników poleca obecnie swoją pracę z powodu współpracowników, atmosfery, przełożonego, a ci, którzy tego doświadczają dodają „gdybym do tego mógł/mogła zarabiać więcej” byłoby jeszcze piękniej.

8 czynników, które powinny się zmienić, badani mogli polecić swoją pracę. N=1083 osób z wykształceniem średnim i wyższym, które obecnie pracują. Źródło: „Szczęście w pracy Polaków” (7 edycja), raport Jobhouse i Great Digital.

#4. Dobrzy liderzy to klucz to dobrego (dającego szczęście) środowiska pracy

To już nie tyle bezpośredni wniosek z przeprowadzonego badania, ale ważny wątek w dyskusji w panelu eksperckim, który miał miejsce podczas premiery raportu w Gdańsku.

To liderzy decydują o tym jak w praktyce wygląda kultura pracy, jakie zachowania są rzeczywiście wzmacniane, jakie tolerowane, a jakie nie. Oni dobierają dalszych członków do zespołu i wreszcie, ci dobrzy liderzy potrafią sobie radzić z zespołami pracującymi w pracy zdalnej i hybrydowej. Zasadniczym elementem swojego zachowania czynią m.in. jasne definiowanie zadań i oczekiwań, empatię, czyli gotowość do wsparcia pracownika, w zakresie, jakiego potrzebuje, zaufanie zamiast kontroli i autonomię zamiast mikrozarządzania.

#5. Warto sprawdzać jak pracuje się pracownikom w Twojej firmie (nawet jeśli nie będzie to sprawdzenie poziomu szczęścia w pracy)

Oczekiwania pracowników ewoluują. Wywołują je zarówno zmiany makro (jak sytuacja gospodarcza, pandemia czy wojna),  jak i te w bliższym otoczeniu firmy (jak działania konkurencyjnych pracodawców i pracowników na rynku). Sprawiają na przykład, że poznawszy zalety danego rozwiązania (np. pracy zdalnej) pracownicy nie chcą z niego rezygnować i wprowadzają go na dłużej do kanonu swoich oczekiwań. Dlatego, chcąc trzymać rękę na pulsie tak ważne jest sprawdzanie czego pracownicy doświadczają w naszej firmie i poza nią oraz jak to wpływa na ich oczekiwania i potrzeby. Można to robić m.in. realizując regularnie rzetelne badania pracowników.

O tym, jak przygotować rzetelne badanie pracowników przeczytasz TUTAJ

#6. Aby lepiej zrozumieć wyniki badań pracowników (tego i innych), sięgaj także do danych jakościowych

Raport „Szczęście Polaków w pracy” to prawie 40 stron lektury. Znajdziesz w nim nie tylko podsumowane i przeanalizowane dane ilościowe z badania, które objęło ponad 1000 pracowników. Znajdziesz w nim także kilka stron z komentarzami otwartymi przekazanymi spontanicznie przez pracowników uczestniczących w badaniu. Są to komentarze nie tylko dotyczące potrzeby realizacji takiego badania, ale też komentarze odnoszące się do tego, co sprawia, że pracownikom chce się z uśmiechem przychodzić do pracy w poniedziałek (bądź też nie). Zajrzyj do tych komentarzy, obiecuję, że inaczej spojrzysz wtedy na wszystkie wykresy z danymi.

Wybrane komentarze uczestników badania. Źródło: „Szczęście w pracy Polaków 2023” (7 edycja), raport Jobhouse i Great Digital.

Pełną wersję raportu „Szczęście Polaków w pracy 2023” (7 edycja) przygotowanego przez Jobhouse i Great Digital możesz pobrać bezpłatnie TUTAJ.

Badanie „Szczęście w pracy Polaków” zostało zrealizowane na próbie N=1038 osób z wykształceniem średnim i wyższym, które obecnie pracują, w większości w dużych miastach. Badanie zrealizowano w dniach 11 września – 17 października 2023 roku za pomocą ankiety online przez agencje Jobhouse i Great Digital.

Omówienie najważniejszych wyników badania wraz z relacją zdjęciową z premiery raportu w Gdańsku znajdziesz na blogu Jobhouse TUTAJ

Zdjęcie główne przedstawia autorki raportu (Natalię Bogdan z Jobhouse, Martę Pawlak-Dobrzańską z Great Digital) oraz uczestników panelu eksperckiego, jaki miał miejsce podczas premiery raportu w Gdańsku: Pawła Jemioła z Nordea, Różę Szafranek z HR Hints, Lecha Wikaryjczyka z No Fluff Jobs oraz Anikę Osmólską z Traffit.

The post 6 (nieoczywistych) wniosków z badania „Szczęście Polaków w pracy” appeared first on Great Digital.

#1. Czy kandydaci chcą przekazywać pracodawcom swoją opinię na temat procesu rekrutacji?

Tak i to bardzo! Najnowsze dane pokazują, że gotowość do podzielenia się opinią na temat procesu rekrutacji, w którym uczestniczyli wyraża aż 8 na 10 pracowników „biurowych” (specjalistów), a także 7 na 10 pracowników fizycznych. To wciąż bardzo dużo. Warto wykorzystać gotowość kandydatów do przekazania informacji zwrotnej na temat ich doświadczeń z procesu rekrutacji.

Na co warto zwrócić uwagę?

Pytanie kandydatów o opinię na temat rekrutacji wciąż nie jest tak powszechne jak pytanie klientów o opinię na temat produktów usług. Dlatego wciąż jako pracodawca możesz się pozytywnie wyróżnić pokazując kandydatom, że ich opinia ma dla Ciebie znaczenie. I możesz mi wierzyć, Twoje badanie zrobi na kandydacie dużo większe wrażenie niż to, że o ocenę usług poprosi go prawdopodobnie w tym tygodniu nie tylko placówka medyczna, w której był na wizycie, ale też fryzjer i sklep spożywczy. Inaczej mówiąc, ciągle masz szansę realizować skuteczne badania candidate experience.

#2. Jaką formę badania candidate experience preferują kandydaci?

Kandydaci preferują, aby badanie miało formę ankiety online. Przekazanie opinii na temat rekrutacji w ankiecie online preferuje 75% specjalistów i 62% pracowników fizycznych. Ważne, aby to była krótka i przyjazna kandydatom ankieta. Przez „krótka” mam tutaj na myśli zawierająca kilka (na pewno nie więcej niż 10) pytań ankieta.

Na co warto zwrócić uwagę?

Przyjazna ankieta to m.in. taka, w której odpowiadający nie musi zastanawiać się co autor miał na myśli, pytania nie są zbyt podobne (kandydat nie ma wrażenia, że pytany jest ciągle o to samo), a forma pytań nie wymaga zbyt dużego wysiłku. Przykładowo, rangowanie (układanie odpowiedzi od najbardziej do najmniej ważnych) wymaga baaaardzo dużo wysiłku (i najczęściej nie ma uzasadnienia, bo na co dzień nie rangujemy w głowie szeregu czynników i robienie tego na poziomie ankiety jest nieco sztuczne). Co innego na przykład wskazanie najbardziej istotnego czynnika lub też wszystkich aspektów, które mają znaczenie.

Na poziom frekwencji w badaniu ma wpływ kilkanaście czynników (w tym przyjazność ankiety). Wiele z tych czynników omówionych zostało w ebooku o badaniach candidate experience, jaki przygotowałam również z zespołem eRecruiter. Znajdziesz go TUTAJ . Lektura tego materiału z pewnością pokaże Ci jak realizować skuteczne badania candidate experience.

#3. Jaka część pracodawców zaprasza kandydatów do oceny procesu rekrutacji?

Wg najnowszych danych, kandydatów do oceny procesu rekrutacji zaprasza 27% firm i jest to znacząco więcej niż 2 lata temu, kiedy odsetek ten wynosił 17%. Wciąż nie jest to tak dużo jak w przypadku firm badających doświadczenia klienta (gdzie odsetek ten oscyluje pewnie koło 90%). Wciąż dowodzi to, że firmy nie dbają JESZCZE o doświadczenia kandydatów tak samo, jak dbają o doświadczenia klientów. Idziemy jednak w dobrym kierunku i na pewno ten wzrost o 10 pp to dobry znak.

#4. Kogo warto pytać o opinię na temat procesu rekrutacji?

O opinię na temat procesu rekrutacji warto pytać wszystkich kandydatów, tzn. zatrudnionych oraz niezatrudnionych. Tego aspektu dotyczyło głównie zadane przez nas w badaniu pytanie. Sprawdzaliśmy to dlatego, że wciąż wiele firm sprawdza jedynie doświadczenia kandydatów, którzy zostali zatrudnieni. Po pierwsze, są to znacząco lepsze doświadczenia (jednak fakt otrzymania pracy wpływa na percepcję doświadczeń, które kandydaci mają za sobą). Po drugie jednak, to kandydatów niezatrudnionych w każdej rekrutacji jest jednak kilka, a nawet kilkanaście razy więcej. Nie sprawdzając jak kształtują się ich opinie, w szczególności osób, które zrezygnowały z procesu, tracisz szansę na poznanie doświadczeń dużo szerszego grona osób niż liczba finalnie zatrudnionych.

Do kogo pracodawcy wysyłają zaproszenia do udziału w badaniu? Spójrzmy na poniższy wykres.

Na co warto zwrócić uwagę?

Rekomendacja, aby o opinie na temat rekrutacji pytać „wszystkich kandydatów” nie oznacza jednak „każdego kandydata, który zaaplikował”. W badaniu prosimy kandydata o ocenę doświadczeń rekrutacyjnych, dlatego dajmy mu szansę na zbudowanie tych doświadczeń. Doświadczenie w postaci samego wysłania CV (i najczęściej otrzymania automatycznego potwierdzenia otrzymania wiadomości) nie oznacza jeszcze zdaniem kandydatów „udziału w procesie rekrutacji”. Dlatego, znajdź moment, w którym w Twojej firmie zaczyna się osławione budowanie doświadczeń, najczęściej będzie to moment dłuższego i spersonalizowanego kontaktu z rekruterem (lub potencjalnym przełożonym), czasem będzie to rozmowa telefoniczna, a czasem dopiero pierwsze spotkanie, w formie stacjonarnej lub online.

Wszystkie przytoczone wyżej dane i wykresy pochodzą z raportu „Candidate experience w Polsce 2023”, jaki przygotowaliśmy razem z eRecruiter. Raport czeka na Ciebie TUTAJ

Jakie działania podejmują firmy po przeprowadzeniu badania candidate experience?
Co powstrzymuje pracodawców przed realizacją ich pierwszego badania candidate experience?

Tego również dowiesz się z raportu „Candidate experience w Polsce 2023”!

PS. Tekst artykułu został przygotowany w 100% przeze mnie, a grafikę tytułową wygenerowała AI w programie Midjourney.

Więcej postów odnośnie tego, jak realizować skuteczne badania candidate experience znajdziesz TUTAJ

The post Skuteczne badania candidate experience – 4 ważne podpowiedzi appeared first on Great Digital.

Sprawdzam dziś co nie zmienia się w polskim HR. Bo choć lubimy mówić o zmianach, jakie zachodzą w HR, to równie istotne jest przyjrzenie się obszarom, w których zmiany zachodzą zbyt wolno. Kto wie, może nawet dla części z Was będzie to bardziej interesujące.

Wskazując obszary, w których zmiany w HR zachodzą zbyt wolno bądź nie zachodzą wcale, odwołuję się do danych z 2 raportów z badań, jakie zrealizowaliśmy razem z Pracuj.pl i Pracuj Ventures. Zarówno profil firm biorących udział w badaniu, sposób dotarcia do nich i zadane pytania były podobne (niekiedy identyczne), stąd pomysł, aby prześledzić, gdzie nie zachodzą zmiany w HR. Pierwsza edycja badania zrealizowana była w 2021, obecna na początku 2023. Co się zatem nie zmienia w HR?

1. Nie rośnie odsetek firm, które co najmniej raz na kwartał badają opinie, potrzeby, satysfakcję czy zaangażowanie pracowników.

To jest dana, która osobiście bardzo mnie smuci i zaskakuje. Opieranie działań realizowanych z myślą o pracownikach na podstawie pytania ich o opinię raz lub 2 razy do roku określiłabym jako zbyt reaktywne i dalekie od trzymania ręki na pulsie.

Tymczasem, wspomniane raporty pokazują, że badania pracowników prowadzone co najmniej raz na kwartał mają na razie miejsce średnio w co 10 firmie i nie zaszły tutaj znaczące zmiany.

Myślę, że kluczowe pytanie, jakie tutaj należy postawić brzmi, czy oprócz realizowanych badań firma stosuje też inne sposoby monitorowania nastrojów pracowników?

Jak podejście firm w tym obszarze komentuje Aleksandra Paszkiewicz, Head of People w Netguru odnosząc się do danych z raportu i praktyk stosowanych Netguru? Spójrzmy:

Rozbudowane, doroczne ankiety nie spełniają swojej roli – szukamy rozwiązań, które dają szansę na szybkie reagowanie.  W Netguru prowadzimy ankiety kwartalne oraz dodatkowe badania „pulsowe”. Tą drogą zbieramy też pytania do zespołu zarządzającego. Prowadzimy sesje „ask me anything” na poziomie firmy i poszczególnych zespołów, a dodatkowo liderzy zespołów analizują satysfakcję poszczególnych osób określając tzw. Happiness Index każdej z nich w ramach regularnych spotkań. Rozumienie nastroju i „klimatu” w organizacji ułatwia nam dialog z „Netguru Consulting Group”, czyli zespołem tworzonym przez pracowników, którego rolą jest wnoszenie perspektywy i informacji zwrotnych od różnych zespołów.

2. Wciąż jedna czwarta firm nie podejmuje żadnych działań w obszarze analityki HR.

Jeśli wspomniałam, że do pozyskania informacji o potrzebach pracowników i o tym, co się z nimi w firmie dzieje mogą służyć też nie tylko badania pracowników, to zdecydowanie rozwój analityki HR w organizacji odgrywa tutaj dużą rolę. 

Analizując dane HR i pracując z nimi systematycznie zaczynamy wiedzieć więcej o tym, jakie działania w naszej firmie się sprawdzają, a jakie nie, co dzieje się z naszymi pracownikami i czego doświadczają. Tymczasem w obszarze analityki HR firmy również – na przestrzeni ok. 1,5 roku – nie zrobiły znaczących postępów.

To, co ważne, sytuacja wygląda tutaj znacząco inaczej w firmach różnej wielkości. O ile wśród firm najmniejszych (11-100 pracowników) żadnych działań w obszarze analityki HR nie podejmuje 40% firm, w grupie firm największych (zatrudniających powyżej 1000 pracowników) odsetek ten wynosi już tylko 5% firm.

Od razu odpowiem na pytanie, które być może się nasuwa. Czy analizować dane w HR można i warto także w firmach, które mają kilkadziesiąt osób? Oczywiście, że tak, zwłaszcza jeśli firma boryka się z różnymi wyzwaniami albo planuje intensywny rozwój.

3. Nie zmienia się odsetek firm, które pracują obecnie nad reskillingiem bądź upskillingiem pracowników.

Konkretne działania spod znaku upskillingu oraz reskillingu podejmuje jedynie co piąta firma. Chciałoby się zapytać „dlaczego tak mało”? Pokusiłabym się tutaj o wyjaśnienie związane z brakiem długofalowej strategii na rozwój pracowników. Upskilling i reskiling wymaga czasu, zwykle sporej inwestycji, a także wcześniejszej bardzo dobrej diagnozy kompetencji, które posiadają obecnie pracownicy i tych, które powinni mieć w niedalekiej przyszłości.

A jak ten wątek komentuje Iwona Wencel, CEO i Founderka HR Power Mentor, Partner w WNCL, która również zabrała głos na łamach raportu?

Tym co niepokoi jest więc fakt, że tylko co piąta firma aktywnie działa na rzecz upskillingui reskillingu pracowników. Co to znaczy? Być może to, że wciąż żyjemy w złudzeniu, że „jeszcze mamy czas” – nie widzimy globalnych trendów i konsekwencji przełomów technologicznych, które się z nimi wiążą (ostatnio chociażby generative AI).

4. Nie zwiększył się też odsetek firm, które w obszarze oceny efektów pracy stosują metody zwinne.

Przy ocenie efektów pracy pracowników z podejść zwinnych  typu OKR (Objective and Key Results) korzysta niezmiennie 1 na 5 firm. Jednocześnie największa część firm (56%) do planowania i rozliczania celów podchodzi bardzo tradycyjnie, stosując cele rozliczane rocznie lub kwartalnie. I tutaj, inaczej niż w obszarze analityki HR, nie widać znaczących różnic pomiędzy firmami, nawet jeśli spojrzymy na wyniki badania przez pryzmat zasięgu działania firmy.

Dlaczego warto zainteresować się innym podejściem do formułowania i rozliczania celów? Wskazuje Cezary Mączka, Dyrektor HR w Polskiej Grupie Farmaceutycznej, który również zabrał głos w raporcie:

Zaledwie 15% firm deklaruje pracę nad systemem OKR (Objective Key Results), które legły u podstaw sukcesu gigantów z Doliny Krzemowej, wspominając choćby Intel i Google. Jako HR chcemy mieć „miejsce przy stole”, budować przewagę konkurencyjną firmy rekrutując i rozwijając talenty. Wynik tego badania pokazuje, że przed nami jeszcze sporo pracy. A do drzwi „pukają” już kolejne wyzwania związane z efektywnością pracy i sztuczną inteligencją.

O tym z kolei, co najbardziej zmieniło się polskim HR przeczytasz TUTAJ

A jeśli chcesz posłuchać perspektywy HR-owców i ekspertów z bardzo dużym doświadczeniem, zajrzyj na webinar organizowany przez Pracuj.pl, Pracuj Ventures i Great Digital, w piątek 19.maja 2023 o godz. 10. TUTAJ

PS. Nie zdążyłe(a)ś być z nami na żywo? Nie szkodzi, nagranie znajdziesz już kilka godzin po webinarze na kanale youtube „Pracuj.pl dla Pracodawców”.

Omówienie wyników pierwszej edycji badania znajdziesz w raporcie „Silniejsza pozycja HR i szansa dla technologii” TUTAJ

The post Co się nie zmienia w polskim HR (a powinno)? appeared first on Great Digital.

Badanie będące próbą walidacji trendów w HR naprawdę obecnych na polskim rynku, po raz pierwszy zorganizowaliśmy w 2021 roku. Niemal półtora roku później zależało nam, aby sprawdzić co się zmieniło. Już sama realizacja wywiadów jakościowych z ekspertami i dyrektorami uznanych na rynku marek pracodawców, pokazała nam, że zmieniło się…bardzo dużo.

W poprzednim badaniu, tematy i rytm pracy w HR mocno wyznaczała pandemia i związana z nią konieczność organizacji pracy zdalnej i hybrydowej. Niespełna 2 lata później okazało się, że czynników, które mocno wpływają na styl, tempo i charakter pracy jest w HR znacznie więcej.

Omówienie wyników poprzedniej edycji badania w raporcie „Silniejsza pozycja HR i szansa dla technologii znajdziesz TUTAJ

Wielość oczekiwań i priorytetów…a budżety przycięte

W okresie pandemii w HR bywało gorąco i intensywnie. Chwilę później, kiedy nadeszły również wojna na Ukrainie, kryzys gospodarczy i duża niepewność odnośnie tego, co może się jeszcze wydarzyć, okazało się, że w HR jest…gorąco prawie non stop. Widać to, jeśli wyobrazimy sobie jak pracuje się w dziale, w którym trzeba funkcjonować w trybie ciągłej zmiany priorytetów, do tego mocno należy patrzeć na budżet i dokładnie analizować celowość podejmowanych działań oraz realizować różne działania HR sprawnie (niekoniecznie w zmniejszonym zakresie) pomimo mniejszych budżetów. Taka sytuacja dotyczy aż 40% przebadanych firm. Myślę, że w takim zespole HR tryb wyjątkowej mobilizacji stał się permanentny, a nie wyjątkowy.

Już nie rekrutacja, ale utrzymanie pracowników

Po wielu latach, kiedy w Polsce to rekrutacja była wyzwaniem nr 1, okazało się, że obecnie inne działanie jest ważnym obszarem działania HR w firmie. Stało się nim utrzymanie pracowników, ważne obecnie dla 62% badanych firm. Co konkretnie robią firmy w tym obszarze? Zajmują się m.in. rozwojem liderów, w zależności od poziomu rozwoju organizacji będzie to czasem dopiero doprecyzowanie tego, co dokładnie oznacza bycie liderem w organizacji i jakie zachowania są tutaj ok, a jakie nie. W innych firmach będzie to rozwój liderów w zakresie bycia doradcą dla pracowników w obszarze rozwoju pracownika, a w jeszcze innych firmach może to być nawet rozwój kompetencji liderów, np. w zakresie rozpoznawania symptomów wypalenia zawodowego wśród pracowników i pomocy im w tym zakresie (pokierowania dalej).

Niech nas nie zwiedzie jednak pierwsze miejsce utrzymania pracowników na liście priorytetów HR. Wciąż dla prawie co drugiej firmy ważnym obszarem działania jest w dalszym ciągu pozyskiwanie pracowników. Zmiana natężenia działań rekrutacyjnych ma tutaj jednak ważne konsekwencje. Zespoły HR wskazują obecnie, że owszem, wciąż zajmują się pozyskiwaniem pracowników, ale już przy innym komforcie budżetowym. Większy jest tym samym nacisk na bardziej efektywne działania, a mniej na działania z rozmachem i „na zapas”. I dobrze, dobrze jest oglądać 2 razy każdą złotówkę, która ma być wydana.

Mamy też tutaj sygnał o jeszcze jednym utrudnieniu w obszarze rekrutacji. Mniejsza intensywność działań rekrutacyjnych budzi w HR pytania o to, jak jednocześnie zadbać o utrzymanie się w świadomości kandydatów i co zrobić, aby firma nie wypadła z listy potencjalnie atrakcyjnych pracodawców.

Jest kilka obszarów, w których HR odczuwa braki w zakresie narzędzi HR Tech

Zwykle kolejność wdrażania systemów w HR jest dość określona: najpierw narzędzie dla kard i płac (bo musi tutaj być porządek i zgodność z prawem, a procesy trzeba prowadzić i naliczać non stop). Potem rekrutacja, zwłaszcza jeśli firma rekrutuje intensywnie, chce sprawniej koordynować rekrutacje i zadbać o zgodność przetwarzania danych kandydatów z RODO. Potem można dołożyć narzędzie do komunikacji online (kto nie miał, często nadrabiał w pandemii) i/lub do zarządzania polityką benefitów w firmie.

Firmy, które od dawna wierzą, że wdrożenie dobrego systemu może znacząco usprawnić pracę w danym obszarze (i mogą sobie na to pozwolić) z reguły właśnie w wymienionych wyżej obszarach wdrożyły jakieś aplikacje.

Przeprowadzone badanie podpowiada z kolei nam, które obszary HR czekają w kolejce na wdrożenie narzędzi. A prawie równie często (i znów są to wskazania od ok. 40% firm) obszarami, w których odczuwalny obecnie jest brak narzędzi są: analityka HR, onboarding, szkolenia i rozwój oraz ocena efektów pracy.  

Bardzo jestem ciekawa jaki będzie rozwój wypadków w tym obszarze. Czy w ślad za poprawą sytuacji biznesowej w firmach i stabilizacji warunków makro pojawią się również budżety na realizację tych niezaspokojonych potrzeb? 

Warto do tego przygotowywać się już teraz. Odwołam się tutaj do przykładu analityki HR, który oczywiście jest mi najbliższy. Jeśli w firmie HR nie robi jeszcze totalnie nic w tym obszarze czekając na jakiś „system”, to… może się pojawić pewne rozczarowanie i trudność. Nie da się z dnia na dzień przejść od poziomu zero do poziomu korzystania z systemu wspierającego proces, bo wcześniej potrzebny jest…no właśnie, proces. Pomysł na to, jak działamy w tym obszarze, co robimy, co liczymy, nawet jeśli na razie robimy to ręcznie i doraźnie. Inaczej mówiąc, analizować dane w HR można (na początek) nawet bez „systemu’, ale na przykład z pomocą Excela i warto od tego zacząć.

Doświadczenie pandemiczne i inne nagłe zmiany motywują do częstszego monitorowania nastrojów pracowników

Czy to, że obecnie w co drugiej firmie monitoruje się na bieżąco potrzeby pracowników to dużo? Z jednej strony tak, ale jeśli spojrzymy na drugą część sformułowania o które pytaliśmy, czyli „aby móc na nie na bieżąco reagować” to już niestety nie jest tak dobrze.

Dane z badania pokazują, że firmy bardziej monitorują nastroje pracowników, niż reagują na nie. Częstotliwość realizacji badań pracowników jest zatrważająco niska (co najmniej raz na kwartał robi to jedynie 22% firm).  Są oczywiście inne sposoby pozyskania wiedzy na temat nastrojów i potrzeb pracowników, jak wskazane przez firmy bieżące traktowanie liderów, jako źródła informacji o potrzebach pracowników czy też analiza pytań, jakie padają podczas spotkań pracowników z kierownictwem.

Jeśli jednak spojrzymy na to, co dzieje się z wynikami takich obserwacji i monitoringu później, to…nie dzieje się dużo. W 70% badanych firm wnioski omawia się z zarządem, w 60% z managerami w firmie, a już w tylko co drugiej firmie…wdrażane są zmiany w odpowiedzi na niektóre potrzeby pracowników.

Wszystkie wykresy i dane pochodzą z raportu „Zmiany w polskim HR okiem HR-owców” przygotowanego przez zespoły Pracuj.pl, funduszu inwestycyjnego Pracuj Ventures i Great Digital. Raport możesz pobrać bezpłatnie TUTAJ

Mój komentarz do wyników raportu jest efektem wielu rozmów i spotkań z zespołami HR przeprowadzonych nie tylko w związku z publikacją i przygotowaniem raportu.

The post Zmiany w polskim HR okiem HR-owców – refleksje po analizie wyników raportu appeared first on Great Digital.

W 2019 zostaliśmy zaproszeni po raz pierwszy do współpracy z Demant, a w 2021 ponownie. Sprawdź co udało się osiągnąć w obszarze candidate experience, dzięki pracy nad doświadczeniami kandydatów i jakie znalazło to potwierdzenie w danych.

Klient

Demant to duńska firma z ponad 100-letnią historią w zakresie wspierania osób z niedosłuchem. Oddział w Warszawie, działa od końca 2015 roku, to tutaj powstaje specjalistyczne oprogramowanie dla produktów firmy. W 2019 w warszawskim biurze było zatrudnionych ponad 200 osób, głównie specjalistów IT.

Wyzwanie

Aby sprawdzić na ile proces rekrutacji spełnia oczekiwania kandydatów (jest sprawny, jakościowy i efektywny), firma zaprosiła nas do przeprowadzenia badania candidate experience.

Dla zebrania maksymalnie pełnego obrazu doświadczeń kandydatów zaproponowaliśmy połączenie badań ilościowych z jakościowymi. Była to realizacja ankiety online, a także grupowych wywiadów pogłębionych (realizowanych stacjonarnie).

Ankieta online objęła kandydatów z rekrutacji prowadzonych przez rekruterów Demant, a także 3 agencje rekrutacyjne, które również były włączone w proces. Były to osoby, które nie zostały zatrudnione przez Demant, zarówno z powodu decyzji pracodawcy, jak i swojej.

Do wywiadów grupowych zaprosiliśmy pracowników, który dołączyli do firmy w okresie do 6 miesięcy poprzedzających badanie. Mogli podzielić się zarówno doświadczeniami z rekrutacji (do Demant, a także innych firm), jak też swoimi odczuciami z procesu onboardingu. Sprawdzano też, na ile „obietnica” odnośnie pracy złożona podczas etapu rekrutacji, znajdowała zdaniem nowozatrudnionych pracowników odzwierciedlenie w codziennej pracy.

Wnioski z przeprowadzonego badania

Wyniki pierwszego badania pokazały, że niestety kandydaci niezatrudnieni nie oceniają Demant tak pozytywnie, jak spodziewała się firma. Wysokość współczynnika NPS (dużo poniżej 0, przy skali od -100 do 100, jaką może przybierać współczynnik) bardzo mocno zaskoczyła i zasmuciła przedstawicieli Demant.

Dobra informacja była taka, że dzięki badaniom zidentyfikowaliśmy wiele  pozytywnych praktyk dostrzeganych w procesie przez kandydatów i nowozatrudnionych pracowników. Warto było bazować na nich tworząc pożądany standard candidate experience dla całej firmy. Do tego, mieliśmy też jasną informację odnośnie tego jak szczegółową ocenę pracodawcy dokonują kandydaci w procesie rekrutacji. Wiedzieliśmy dzięki temu, nad czym warto pracować, aby móc znacząco poprawić doświadczenia kandydatów. Omówiony z zespołem Demant raport zawierał szczegółowe rekomendacje w zakresie obszarów, które wymagają najpilniejszych zmian i dalszych kroków, jakie warto podjąć.

Case study Hebe o tym, jak zapewnić 2,5 krotny wzrost liczby zrekrutowanych kandydatów znajdziesz TUTAJ

Działania podjęte po badaniu

Podczas pracy z wynikami w firmie Demant postawił na bardzo dużą transparentność. Wyniki badania zostały szczegółowo omówione w gronie managerów rekrutujących pracowników, a także w gronie wszystkich pracowników warszawskiego biura. Chcieliśmy w ten sposób podziękować za zaangażowanie w prowadzone rekrutacje z nadzieją, że będą je równie chętnie jak do tej pory je wspierać.

Prace nad poprawą szczegółowych aspektów, które wpływały na doświadczenia kandydatów objęły m.in.:

• mocniejszą współpracę HR Business Partnerów z Hiring Managerami i poprawę jakości udzielanego kandydatom feedbacku. Pracowano nad tym, aby przekazywany feedback był merytoryczny, konkretny i rozwojowy, bo takie były oczekiwania kandydatów. Zależało nam też na transparentym przedstawieniem zakresu obowiązków i oczekiwań związanych z danym stanowiskiem
• zacieśnienie współpracy HRBP oraz Hiring Managerów z rekruterami z agencji rekrutacyjnych (m.in. lepszy briefing, informowanie się na bieżąco o etapach rekrutacji) w celu poprawy kontaktu i komunikacji z kandydatem
• ustandaryzowanie przebiegu i długości procesu rekrutacji (maksymalnie 2 spotkania rekrutacyjne o ściśle określonym celu i przebiegu)
• zadbanie o lepsze zrozumienie wśród kandydatów celowości i sensowności przeprowadzanych testów psychometrycznych i kwestionariuszy osobowościowych podczas komunikacji z kandydatami
• przeprowadzenie szkoleń i certyfikacji wszystkich menedżerów z narzędzia wykorzystywanego w rekrutacji, prowadzenia wywiadów opartych na kompetencjach, a także udzielania feedbacku kandydatowi w oparciu o wyniki profilu osobowościowego i testu indukcyjnego myślenia
• rozwój materiałów rekrutacyjnych i employer brandingowych (m.in. artykuły o firmie i projektach, wpisy w social mediach, wystąpienia na konferencjach technicznych i inne)
• rozwój systemu poleceń pracowniczych (wprowadzenie nagród dla pracowników polecających swoich przyszłych kolegów z pracy)

Ponowne badanie doświadczeń kandydatów

Po dwóch latach od pierwszego badania i rozpoczęcia pracy nad zmianami w procesie rekrutacji ponownie zostaliśmy zaproszeni do przeprowadzenia badania candidate experience w Demant.

Badanie realizowane w roku 2021, ze względu na wdrożenie zdalnej rekrutacji i onboardingu, zostało rozszerzone o nowe obszary. Chcieliśmy sprawdzić, jak kandydaci oceniają proces rekrutacji prowadzony online i możliwość poznania pracodawcy jedynie w kontakcie online. Ocenie uczestników badania poddany został także wdrożony przez Demant model onboardingu zdalnego.

Case study mBank o dbaniu o doświadczenia kandydatów aplikujących do firmy znajdziesz TUTAJ

Rezulat końcowy

Wyniki badania pokazały, że we wszystkich kluczowych dla kandydatów aspektach rekrutacji online kandydaci ocenili Demant bardzo dobrze, a nawet wyjątkowo dobrze na tle wymagającego rynku kandydatów IT.

Potwierdzeniem sensowności wszystkich podjętych w ciągu 2 lat pracy nad obszarem candidate experience zmian, był bardzo wysoki współczynnik NPS (na poziomie 50 punktów) wśród kandydatów, którzy nie zostali zatrudnieni. Co ważne, okazało się też, że wysoka skłonność do polecania udziału w rekrutacji do Demant jest obecnie wspólna dla kandydatów rekrutowanych bezpośrednio przez Demant, jak i przez współpracujące z firmą agencje rekrutacyjne.

Dalsze świadome zarządzanie doświadczeniami kandydatów

Główną rekomendacją po przeprowadzonym powtórnie badaniu stało się utrzymanie obecnie realizowanych praktyk w obszarze candidate experience. Nie oznacza to jednak, że nie pojawiły się nowe obszary, nad którymi pracuje obecnie Demant. Są wśród nich:

• wdrożenia nowych managerów w obowiązujący obecnie standard candidate experience
• praca nad jak najlepszym przekazaniem kultury organizacynej Demant w czasach rekrutacji prowadzonych online
• poprawa i bieżący monitoring jakości procesu onboardingu online

Jak współpracę z nami ocenia zespół Demant?

The post Świadome zarządzanie doświadczeniami kandydatów i wymierne rezultaty, czyli case study Demant appeared first on Great Digital.

Lubicie być na bieżąco? Przejrzałam ostatnio kilka raportów i na kilka kwestii chciałabym zwrócić Waszę uwagę. Sprawdźcie poniżej trendy HR, które warto znać.

Zacznijmy od krótkiego wyjaśnienia. Jeśli oswoiliście się z tym, co oznacza rzeczywistość VUCA, zwróćcie uwagę na to, co opisuje inny akronim, czyli BANI. BANI, gdzie pierwsze litery oznaczają, że świat staje się Brittle, (kruchy), Anxious, (niespokojny), Non-linear (nieliniowy) i Incpreceptible (niezrozumiały). Co to oznacza dla warunków, w jakich funkcjonuje HR? Przyjrzyjmy się bliżej.

#1. Pracownicy oczekują od pracodawców elastyczności

Powiem więcej, pracownicy oczekują od pracodawców elastyczności i dopasowania się do niej, i to elastyczności rozumianej bardzo szeroko. Już nie chodzi o „elastyczne rozpoczynanie godzin pracy”, które przez wiele lat rozumiane było jako „możliwość rozpoczęcia pracy pomiędzy godz. 7 a 9”, a o elastyczność posuniętą dużo dalej.

Przede wszystkim, elastyczność w zakresie miejsca świadczenia pracy (wymiaru pracy zdalnej), w tym decyzji pracownika odnośnie liczby i dni tygodnia, w których będzie chciał (lub nie) pojawiać się w biurze.

Pracownicy zaczynają mówić też o konieczności elastyczności w zakresie liczby godzin przepracowanych na rzecz pracodawcy. Nie chodzi przy tym o pracę w mniejszym wymiarze etatu (i mniejszą pensję), ale brak konieczności „rozliczania” przepracowanych 40 godz. pracy w tygodniu. Zamiast tego pod uwagę powinnien być brany wypracowany przez pracowników rezultat pracy.

Podobnie elastyczne podejście zaczyna być widoczne w wymiarze oferowanego pracownikom urlopu. Są już firmy, nazwijmy to wyjątkowe, gdzie pracodawcy oferują pracownikom dowolną liczbę dni płatnego urlopu. Są też, może nieco mniej rewolucyjne firmy, które chcąc przyciągnąć (i zatrzymać) pracowników oferują im dodatkowe dni urlopu, proporcjonalne do przepracowanego stażu. Spójrzcie poniżej jak wzrosło znaczenie elastyczności dla pracowników, którzy zwracają uwagę na to hasło w materiałach pracodawców.

Źródło: raport „The Reinvention of Company Culture’, LinkedIn, 2022, Global Talent Trends TUTAJ

#2. Wzrost (liczby zadań i) roli HR w organizacji

Duży raport badający stan polskiego HR „po pandemii” przygotowany w ubiegłym roku przez Pracuj Ventures i Pracuj.pl pokazywał, że HR-owcy średnio w co trzeciej firmie przyznawali, że ich pozycja w firmie jest mocniejsza niż przed pandemią. Z tego samego raportu wiemy też, że niestety nie zawsze szło to w parze ze zwiększonym budżetem czy liczebnością zespołu HR. Przede wszystkim wynikało z natłoku zadań, które nie mogły już dłużej czekać.

Szczegółowe omówienie wniosków z raportu „Silniejsza pozycja HR i szansa dla technologii’ znajdziesz W TYM WPISIE

O zwiększającej się znacząco liczbie tematów i obszarów, za które odpowiadać zaczął HR, mówił też wielokrotnie Josh Bersin. Wskazywał on, że HR (w nowoczesnych organizacjach) nie zajmuje się już „tematami HR”. Nowym obszarem odpowiedzialności staje się poziom employee experience, w tym to, w jaki sposób pracownik funkcjonuje w pracy, ale też w całym swoim życiu.

Dodam tylko, że dla sprawnego analizowania danych i decydowania o priorytetach konieczny jest oczywiście – wskazywany również często przez Bersina – rozwój obszaru people analytics w organizacji.

Obszary odpowiedzialności HR. Źródło: raport „Employee Experience in 2021 and Beyond: Listening at Scale”, Josh Bersin

Jeśli wiesz, że Twoje kompetencje analityczne w HR wymagają rozwinięcia, uporządkowania i/lub wejścia na wyższy poziom…koniecznie sprawdź program wysokoocenianego szkolenia online „Analiza danych w HR”. Agendę znajdziesz TUTAJ

#3. Transformacja cyfrowa i wzrost wykorzystania technologii w HR

Dowodów na postępującą transformację cyfrową mamy aż nadto. Dynamicznie rozwija się nie tylko światowy rynek HR Tech, ale też nasze polskie podwórko. Świetną mapę polskiego systemu HR Tech przygotował i niedawno zaktualizował fundusz Pracuj Ventures. Zwróćcie uwagę, że znajdziecie tam aplikacje, które mogą wspierać doświadczenia pracowników w każdym obszarze employee experience!

Powinnam właściwie napisać o systemach Work Tech, a nie HR Tech, jak wskazuje to Bersin wskazując tym samym na dużą zmianę, jaka zaszła w zakresie tematów, które wspierają aplikacje.

Uwaga, w kwestii analityki dobra informacja jest taka, że nowoczesne aplikacje HR i Work Tech zawierają też rozbudowane dashboardy i moduły analityczne pozwalające monitorować poziom korzystania pracowników z narzędzia.

Mapa polskiego ecosystemu HR Tech, źródło: Pracuj Ventures

#4. Praca nad skracaniem czasu pomiędzy zebraniem feedbacku od pracowników, a reakcją na ten feedback

Wielokrotnie mam okazję słyszeć pytanie HR-owców „jak często powinniśmy realizować badania pracowników w naszej firmie”. Raz w roku? 2 razy w roku, 4 razy w roku? Odpowiedź brzmi, tak często, jak szybko jesteś w stanie wprowadzić zmiany będące reakcją na ten feedback. A nowy trend w tym obszarze oznacza, że nie powinniśmy pytać „jak często mamy realizować badania”, ale „jak szybko jesteśmy w stanie reagować na potrzeby naszych pracowników”.

Interesują Cię trendy HR, jeszcze więcej przykładów i zmian w HR, jakie obecnie zachodzą oraz dyskusja odnośnie tego, co dla nas oznacza rzeczywistość BANI? Sprawdź koniecznie nagranie z webinaru, w jakim miałam okazję uczestniczyć we wrześniu 2022 na zaproszenie Worksmile. Możesz obejrzeć go na youtube TUTAJ

PS. Uzupełnieniem i rozwinięciem tematu trendów HR będzie też bezpłatny ebook „Wyprzedzić trendy. Trendbook HR Managera” przygotowany właśnie przez ekipę Worksmile. Możesz go pobrać TUTAJ

Jeśli chcesz być na bieżąco z kolejnymi wpisami na naszym blogu, zapisz się na newsletter na górze strony! Możesz też udostępnić ten wpis w social media, dziękuję

The post Trendy HR, na które warto zwrócić uwagę appeared first on Great Digital.

Analiza i mapowanie procesu rekrutacji. Brzmi poważnie, może trochę strasznie? Jeśli szukasz sposobów na podniesienie efektywności rekrutacji, zdecydowanie warto je przeprowadzić. O tym, że „nie ma co się bać” wyjaśniam w poniższym poście.

1. Eksperckie wsparcie w obszarach, w których na co dzień brakuje czasu

Osoby odpowiedzialne ze rekrutacje w codziennej pracy często muszą koncentrować swoje wysiłki na bieżącej komunikacji z kandydatami i nowych sposobach ich pozyskiwania. Wiemy, że przy dużej liczbie procesów samo zadbanie o gromadzenie aktualnych danych w systemach rekrutacyjnych stanowi nie lada wyzwanie. Staje się ono tym większe, im więcej osób po stronie pracodawcy jest zaangażowanych w kolejne etapy rekrutacji. Nic dziwnego, że na dogłębną analitykę brakuje już czasu. Dlatego Klienci tak cenią oferowane przez nas podczas analizy i mapowania procesu rekrutacji wsparcie w zakresie analityki. Naszą umiejętność syntezy danych ilościowych i jakościowych pochodzących z różnych źródeł, a także odnoszenie ich do rynkowych benchmarków. Często już na podstawie danych rekrutacyjnych potrafimy wskazać elementy procesu, które warto zoptymalizować.

2. Słuchamy nie tylko kandydatów

Nie musimy chyba nikogo przekonywać jak bardzo cenimy i chętnie wykorzystujemy w swojej pracy badania candidate experience. Przeprowadzając mapowanie procesu rekrutacji nie możemy jednak zapominać o drugiej stronie medalu, czyli doświadczeniach osób odpowiedzialnych za rekrutacje. Przywołując kolejny raz jeden z naszych ulubionych cytatów Richarda Bransona, twórcy obejmującej ponad 400 firm Virgin Group: „To nie klienci są najważniejsi. Najważniejsi są pracownicy. Jeśli zadbasz o swoich pracowników, oni zadbają o klientów.” Nie uda się poprawić doświadczeń kandydatów, jeżeli rekruterzy lub hiring managerowie czy inni pracownicy zaangażowani w procesy rekrutacyjne nie będą mieć czasu, odpowiedniej wiedzy czy narzędzi, aby skutecznie je prowadzić. Dlatego w trakcie mapowania procesu rekrutacji zawsze uwzględnimy ich perspektywę, potrzeby i wyzwania. Tym samym, dbając o zaangażowanie tych osób, łatwiej inicjować w firmie różne zmiany wpływające na procesy rekrutacyjne.

8 powodów, dla których warto zastosować NPS do zbadania candidate experience znajdziesz w poście TUTAJ

3. Przyjazne narzędzia i metody pracy, czyli o korzyściach z mapy doświadczeń

Proces rekrutacji to system naczyń powiązanych. Chcąc rozwiązać wyzwania pojawiające się na danym etapie, często trzeba poszukać ich przyczyny we wcześniejszych fazach procesu. Zestawienia, raporty, dane, mnóstwo informacji do przeanalizowania – wiemy, że tak kojarzą się audyty. W trakcie naszego mapowania procesu rekrutacji również powstają szczegółowe raporty. Dodatkowo, żeby łatwiej i efektywniej pracować na obrazie całości, tworzymy na ich podstawie tzw. mapy doświadczeń. Narzędzie to znacznie ułatwia zestawienie wszystkich doświadczeń uczestników rekrutacji: pozytywnych, neutralnych a także tych wymagających poprawy. Posługując się mapami doświadczeń łatwo zdiagnozować „wąskie gardła” procesu rekrutacji i zależności między poszczególnymi etapami. Można też wybrać działania typu quick win, które w krótkim czasie przełożą się na poprawę doświadczeń kandydatów i osób zaangażowanych po stronie pracodawcy.

4. Analizę i mapowanie rekrutacji szyjemy na miarę

Dzięki połączeniu kompetencji analitycznych i badawczych jesteśmy w stanie w pełni spersonalizować projekt analizy i mapowania procesu rekrutacji. Bierzemy przy tym pod uwagę konkretne potrzeby, wyzwania oraz możliwości czasowe i budżetowe Klienta. Faza analityczna pozwala nam dokładnie poznać specyfikę prowadzonych procesów rekrutacyjnych. Wskazujemy w niej potencjalne obszary wymagające optymalizacji lub zdiagnozowania za pomocą dodatkowych badań, np. wywiadów jakościowych z uczestnikami procesu rekrutacji. Wiemy ile wywiadów i z kim warto przeprowadzić. Nie opieramy się na gotowych, uniwersalnych scenariuszach badań. Zawsze uwzględniamy w nich wiedzę zdobytą na etapie analizy danych. W ten sposób precyzyjnie dotykamy zagadnień, które w przypadku danego pracodawcy mogą okazać się najistotniejsze.

5. Dużo dobrych wiadomości

Wyniki analizy i mapowania procesu rekrutacji to nie tylko rekomendacje zmian oraz wskazówki jak w przyszłości efektywniej monitorować wszystkie etapy procesu. To także zestaw dobrych praktyk rekrutacyjnych, które warto utrzymywać i wzmacniać, bo już teraz przekładają się na pozytywne doświadczenia uczestników rekrutacji. Wiemy z doświadczenia, że w każdej firmie takich praktyk jest dużo, a rekruterzy czy hiring managerowie bywają wręcz miło zaskoczeni tym, na co zwracają uwagę i doceniają ich kandydaci. To także bardzo istotna rola projektu – zdiagnozować pozytywne praktyki stosowane przez różne osoby lub zespoły i stworzyć z nich dobry standard candidate experience stający się wizytówką całej firmy.

Analiza i mapowanie procesu rekrutacji… brzmiały groźnie? Tymczasem „nie ma co się bać”! Sprawdź z jakich szczegółowych etapów składa się analiza i mapowanie procesu rekrutacji.

PS. Zobacz, co o ostatnio przeprowadzonych projektach mapowania procesu rekrutacji mówią nasi Klienci.

Współpraca z Great Digital wniosła dużą wartość dla naszej organizacji, a wypracowane do wdrożenia zmiany pomogą nam poprawić efektywność procesów rekrutacyjnych. Bardzo istotne i przydatne na przyszłość są dla nas wszystkie materiały dostarczone przez Great Digital w toku realizacji ww. projektu.

Marta Partycka Ekspert ds. Rekrutacji i Doświadczeń Kandydata, Nationale-Nederlanden

Zdecydowanie rekomendujemy współpracę z Great Digital.  Możemy określić ją jako bardzo profesjonalną, terminową i merytoryczną. Doceniamy w niej zwłaszcza bardzo dobrą analizę naszych potrzeb na początku projektu, przygotowanie planu badań i harmonogramu dopasowanych do naszych oczekiwań oraz terminowe i jakościowe zrealizowanie wszystkich etapów projektu.

Praca z Great Digital to merytoryczne spotkania pełne inspirującej wiedzy i doświadczenia, sprawna organizacja, profesjonalne wsparcie na każdym etapie realizacji projektu i komunikacja na najwyższym poziomie.

Milena Kulon, Employer Branding Specialist, Allegro

Chcesz dowiedzieć się więcej na temat mapowania procesu rekrutacji? Sprawdź TUTAJ lub napisz do nas!

A jeśli uważasz ten wpis za wartościowy, podziel się nim w ulubionym serwisie Dziękuję!

The post 5 powodów, dla których warto przeprowadzić (z nami) analizę i mapowanie procesu rekrutacji appeared first on Great Digital.