Działania rozwojowe bywają postrzegane jako najtrudniejszy do zmierzenia obszar w HR. Nie oznacza to jednak, że nie można ich mierzyć. Do jakich danych sięgają firmy, aby pokazać przydatność biznesową obszaru L&D (Learning & Development)?

Wg danych z dużego badania przeprowadzonego przez LinkedIn (objęto nim ponad 1600 specjalistów odpowiedzialnych za działania rozwojowe w firmach), ok. 1/3 stara się pokazywać:

– wyniki ocen pracowników
– poziom produktywności pracowników (co jest dość złożonym zagadnieniem)
– wpływ na retencję pracowników
– bezpośrednie efekty biznesowe (podpisane kontrakty, sprzedaż itp.)
– działania mające na celu wyrównanie braków w potrzebnych kompetencjach

Źródło: LinkedIn Workplace Learning Report, 2024

Spójrzmy na najczęściej stosowane podejścia, jakie firmy stosują, aby zmierzyć działania rozwojowe.

1. Mierzenie ROI, czyli tzw. zwrotu z inwestycji

Mierzenie ROI (od return on investment) to jeden z pierwszych sposobów mierzenia działań w obszarze rozwoju, na jaki natraficie szukając materiałów na ten temat. Polega na próbie określenia korzyści finansowych ze szkolenia po odjęciu poniesionych kosztów.  Korzyściami mogą być na przykład: czas pracy oszczędzony na wykonywaniu różnych czynności czy przychód wygenerowany bezpośrednio z danego działania rozwojowego.

Jak się dobrze domyślacie, takie podejście można zastosować jedynie w odniesieniu do części działań rozwojowych. Dodatkowym minusem jest to, że korzyści, jakie są osiągane w wielu firmach dzięki szkoleniom nie mogą zostać sprowadzone jedynie do korzyści finansowych.

2. Mierzenie operacyjnej (administracyjnej) sprawności w organizacji działań rozwojowych.

Mierzenie operacyjnej sprawności w organizacji działań rozwojowych to jedno z częstszych podejść do mierzenia obszaru rozwoju. Pozwala zorientować się na ile sprawnie organizowane są w organizacji prowadzone działania rozwojowe i jaka jest ich skala. Wielu pracowników może nie mieć pojęcia o skali i zakresie realizowanych działań, dlatego warto takie dane pokazywać w komunikacji wewnętrznej. Pozwala to bardzo realnie poczuć działania podejmowane przez danego pracodawcę na rzecz rozwoju pracowników.

Tutaj będą się pojawiać metryki takie jak:

– liczba pracowników, którzy wzięli udział w poszczególnych działaniach rozwojowych
– czas spędzony przez pracowników na działaniach rozwojowych
– mniejsza ilość czasu spędzonego na organizacji szkoleń dzięki zautomatyzowanym funkcjom dostępnych w narzędziach takich jak platformy L&M (takim jak planowanie i śledzenie czasu)

3. Poziom zaangażowania uczestników (np. w korzystanie z platformy L&M albo w odniesieniu do organizowanych działań digitalowych).

Jeśli w firmie pojawia się już platforma z działaniami rozwojowymi dostępnymi w wersji cyfrowej warto mierzyć poziom jej wykorzystania wśród pracowników. Można to robić z pomocą kolejnego zestawu metryk takich jak:

– liczba pracowników, którzy ukończyli określone działania rozwojowe
– liczba zdanych certyfikatów i uprawnień
– postępy w realizacji działań rozwojowych w różnych grupach pracowników
– oceny poszczególnych kursów i działań rozwojowych

Możliwości monitorowania postępów pracowników w realizacji działań rozwojowych dla pojedynczego pracownika na platformie Bob. Możesz dowiedzieć się o nich więcej TUTAJ

4. Mierzenie przyrostu wiedzy

Mierzenie przyrostu wiedzy, dzięki prowadzonym działaniom rozwojowym to kolejny poziom mierzenia działań rozwojowych, już nieco trudniejszy. Dlatego będzie to podejście odpowiednie dla wielu działań, których celem jest po prostu dostarczenie wiedzy w danym obszarze.

Przykładowe metryki, jakie można tutaj stosować:

– podnoszenie wskaźnika ukończenia działań rozwojowych w danym obszarze w organizacji
– większa produktywność pracowników po szkoleniu (np. czy są w stanie określone działania wykonywać sprawniej, szybciej lub dokładniej)
– zmniejszenie (z czasem) liczby pracowników zainteresowanym szkoleniem w określonym obszarze

Dla części działań rozwojowych będzie tutaj miało sens mierzenie wiedzy w danym obszarze „przed” oraz „po”, dla niektórych wystarczy zmierzyć poziom wiedzy i przygotowanie pracowników do określonych zadań jedynie „po” działaniu rozwojowym.

Wszystkie wymienione wyżej podejścia do mierzenia obszaru działań rozwojowych to jedynie „rozgrzewka” i mierzenie działań rozwojowych na dość podstawowym poziomie.  Po opanowaniu tego poziomu warto przejść na poziom zdecydowanie bardziej zaawansowany, jakim jest mierzenie efektów biznesowych działań rozwojowych oraz zmiany wprowadzanej w firmie, jaką wprowadzają prowadzone działania rozwojowe.

Ale to już temat na zupełnie inny wpis na tym blogu. Bądźcie czujni!

The post Jak mierzyć działania rozwojowe? appeared first on Great Digital.

AI w analizie danych to szybsze możliwości przetwarzania danych i nowe źrodła danych. Znaczenie mu tu jednak także…nowy sposób pracy pracowników dzięki automatyzacji prostych zadań. Sprawdźcie, jak w całości AI zmienia to, jak firmy powinny podchodzić do mierzenia efektów pracy pracowników.

Raport „Global Human Capital Trends” autorstwa Deloitte to jeden z tych raportów, na który czekam co roku. Badanie obejmuje 14 tysięcy ekspertów-liderów z HR oraz biznesu z 95 krajów, w tym Polski.

Najnowszy raport właśnie się ukazał i…aż się uśmiechnęłam jak zobaczyłam, że jednym z wyróżnionych w tym roku trendów w HR jest zmiana podejścia do analizy danych w HR.

Eksperci Deloitte piszą, że innowacyjne firmy (to kluczowe stwierdzenie!) przechodzą właśnie od mierzenia „tradycyjnie” rozumianej produktywności czy nawet wydajności (productivity) do mierzenia efektów pracy (human performance).

Różnie możemy to nazywać, ale chodzi o odejście od „starego” podejścia do analityki skoncentrowanego na raportowaniu (często aż do przesady) i przejście do podejścia opisywanego jako people analytics. W tym nowym podejściu analityka HR jest narzędziem wspierającym podejmowanie decyzji biznesowych i koncentruje się na efektach działań HR.

Na czym polega to „stare” i „nowe” podejście do analizy danych w HR?

„Stare” podejście:

• koncentracja na „technicznie” rozumianej efektywności (np. walka o oszczędzanie minut czy sekund przeznaczanych na jakąś czynność)
• mierniki typu „przychód na 1 pracownika’, „czas spędzony na…”, „budżet wydany na…”, przepracowane godziny, przeszkoleni pracownicy

„Nowe” podejście:

• koncentracja na doświadczeniach pracowników (Deloitte używa tu określenia „happiness” ale myślę, że zbyt łatwo je strywializować)
• mierniki wskazujące wartość wnoszoną przez pracowników, odnoszące się do sensu pracy

Dzięki czemu ta zmiana jest możliwa (na początek wystarczy „rzucić” tylko dwie literki – AI)?

Zanim odniesiemy się do metod pracy z danymi i ich źródeł, pojawia się już hasło AUTOMATYZACJA, która uwalnia zasoby pracowników. Odzyskany czas może być przeznaczany na zadania kreatywne, współpracę i rozwijanie umiejętności krytycznego myślenia. Cały ten zestaw umiejętności to tzw. kompetencje przyszłości. Nie sposób mierzyć je „tradycyjnymi” miernikami!

Czy firmy są już gotowe na tą zmianę?

Wg Deloitte 74% badanych przedstawicieli HR i biznesu jest zdania, że w ich firmach pora już na nowe, bardziej przystające do rzeczywistości mierniki dotyczące efektywności pracy. Jedynie 17% badanych wskazuje z kolei, że już w tej chwili w ich organizacjach są obecne mierniki „nowoczesne”, oddające wartość wnoszoną przez pracowników.

Co umożliwia tą zmianę? Nowe możliwości w zakresie pozyskiwania danych odnoszących się do pracowników.

Czego dotyczą nowe dane i metody analizy?

1. Dane behawioralne pochodzące z systemów, z których korzystają pracownicy – poczty firmowej, kalendarzy i innych systemów do których logują się codziennie lub prawie codziennie pracownicy. To są dane, które bardzo dużo mówią m.in. o stylu pracy w danej firmie.

2. ONA (Organizational Network Analysis), czyli analiza sieci organizacji – to szybko rozwijający się obszar w analityce HR, pokazujący też realne połączenia, jakie pojawiają się między pracownikami w organizacji. Pozwala m.in. zidentyfikować pracowników kluczowych dla przekazywania wiedzy w organizacji (bez względu na miejsce zajmowane w oficjalnej strukturze firmy) czy też obszary występowania firmowych „silosów”. ONA w dużej mierze jest oparta o analizę danych wymienionych w punkcie 1. Szerzej o tym, czym się zajmuje, na czym polega i o jakie narzędzia się opiera pisałam na blogu Great Digital TUTAJ

3. Urządzenia typu czujniki i sensory wmontowane w rozmaite urządzenia – urządzenia te doskonale pokazują na przykład, gdzie najwięcej czasu spędzają pracownicy, jakie są ich ścieżki i ulubione miejsca w firmie. Świetnie sprawdzają się przy organizowaniu funkcjonalnych przestrzeni biurowych dla pracowników.

4. Analiza materiałów głosowych – to jest obszar, który został odkryty już jakiś czas temu w pracach m.in. call center, gdzie obecnie oprócz treści rozmów dzięki AI analizuje się także ton głosu (pracowników prowadzących rozmowy i klientów).

Z jakimi wyzwaniami mierzą się tutaj firmy?

Eksperci Deloitte wśród wyzwań, jakie muszą najczęściej przezwyciężyć firmy wymieniają 4 takie punkty:

1. Presję ze strony rozmaitych stakeholderów przyzwyczajonych do „tradycyjnych” metryk.

Tutaj wierzę, że pokazanie nowych danych, skoncentrowanych na efektach szybko zostanie uznane za właściwe podejście.

2. Brak wiedzy odnośnie tego, co warto mierzyć.

To bardzo istotny punkt, od tego, że przybywa danych nie stajemy się automatycznie mądrzejsi. Wręcz przeciwnie, niektórych to paraliżuje.

3.  Tzw. paranoja produktywności

To nawiązanie do sławnego już badania Microsoft Work Trends Index. Badanie to pokazało DRASTYCZNIE INNE postrzeganie produktywności podczas pracy zdalnej wśród pracowników i wśród ich przełożonych (którzy przestali pracowników widzieć). Pisałam o tym badaniu m.in. w artykule o tym, czy naciski na powrót pracowników do biura mają sens TUTAJ

4. Zbytnia koncentracja na podjętych działaniach zamiast na efektach tych działań.

O tym pisałam wielokrotnie. Dużo łatwiej pokazać i wyraportować jest podjęte działania, niż efekt tych działań. To także powód dla którego wiele firm nie wychodzi z tego pierwszego podejścia. Najnowsze materiały video dotyczące tej tematyki możesz znaleźć na moim profilu instagramowym TUTAJ

Jakie recepty i wskazówki odnośnie pracy z danymi w HR z użyciem AI proponują eksperci?

Niezwykle ciekawe są też wskazówki, jakie proponują eksperci Deloitte, które mają przybliżać firmy do wypracowania nowego podejścia do danych. Są to:

1. Wypracowanie nowych mierników RAZEM z pracownikami.

Jestem bardzo za. Wiele z wskaźników, jakie są tutaj do wypracowania nie jest oczywistych. Ale możemy z pracownikami rozmawiać o tym „po czym poznamy, że to dobrze działa” i zastanawiać się jak to zmierzyć. Zawsze też możecie zaprosić do współpracy dobrego eksperta – konsultanta zewnętrznego!

2. Mierzenie tego, co powinniśmy mierzyć, a nie tego, co jesteśmy w stanie mierzyć.

Podpisuję się pod tym obiema rękami. Zbyt wiele rzeczy zaczyna być w firmach mierzone tylko dlatego, że „można”.

3. Włączenie nowych mierników i podejść do procesów HR.

Przykładowo, w zestawieniu z tymi nowymi miernikami, jaki sens mają ROCZNE oceny pracowników i podsumowywanie podczas tych spotkań efektów pracy pracownika? Nie mają, dlatego pora żegnać się z nimi.

4. Integrację nowych mierników z pracą nad doświadczeniami pracowników w całym cyklu życia pracownika.

Oczywiście, że tak. Jeśli chcemy całościowo zadbać o employee experience, to oczywiście, że potrzebujemy tutaj wielu metryk. Chodzi o to, aby mierzyć poziom doświadczeń pracownika w różnych momentach jego pracy.

5. Ustalenie zasad i praktyk pracy z danymi, w szczególności analizy danych opartej o AI.

Pojawiają się zupełnie nowe, niewykorzystywane wcześniej dane odnoszące się do pracowników. W tym momencie – nie ma się co dziwić – pracownicy nie są do tego entuzjastycznie nastawieni. Raczej zachowują typową wobec nowości „rezerwę”. Spójrzcie na poniższy wykres, gdzie widać, jak rosną potrzeby i plany firm odnośnie wykorzystywania nowych danych. Jednocześnie, nie sposób nie zauważyć o ile mniejsze są odsetki pracowników, którzy z takim podejściem są ok.

Dlatego, tutaj HR może odegrać również bardzo ważną rolę. Warto zadbać o to, aby dane te zostały wykorzystane w słusznej sprawie – do poprawy doświadczeń pracowników i mierzenia sensu wykonywanej przez pracowników pracy, a nie np. kontroli i monitorowania pracowników. A bądźmy realistami, takie pomysły u części pracodawców też się pojawią.

Omówienie nowego trendu w podejściu do danych podsumowanego przez Deloitte w raporcie „Global Human Capital Trends” znajdziesz TUTAJ

W tym tekście jedynie tytułowa grafika została przygotowana z pomocą AI. Dołącz do newsletttera, aby nie przegapić kolejnych materiałów!

The post Nowe trendy w analizie danych HR, czyli co zmienia AI? appeared first on Great Digital.

Kilka razy pisałam o korzyściach i wyzwaniach związanych z pracą zdalną oraz hybrydową. Dziś spójrzmy na case firmy Atlassian. Pracownicy tej firmy pracują z zespołach rozproszonych, czyli w rozmaitych lokalizacjach i nie spotykają się często (fizycznie) w jednym miejscu.

92% naszych pracowników twierdzi, że sposób, w jaki pracujemy, sprawia, że są bardziej produktywni – któż nie chciałby osiągnąć takiego wyniku?

To wynik firmy Atlassian (stojącej m.in. za aplikacjami takim jak Jira, Trello czy Confluence). Jej pracownicy od 2020 roku mogą wybrać czy pracują z domu, z jednego z 12 biur na świecie lub innego wybranego przez nich miejsca. Dzięki temu w firmie dominują zespoły rozproszone, a z 12 lokalizacji będącymi miejscami pracy firma doszła do obecnych ponad 10 tysięcy!

Jak wygląda praca w Atlassian?

• pracownicy mieszkają i pracują w 13 krajach
• ponad 40% pracowników ma więcej niż 2 godziny do najbliższego biura firmy
• odsetek pracowników pracujących zdalnie wzrósł z 25 do 40% w ciągu 2 lat
• w ciągu ostatniego roku 57% zatrudnień stanowiły osoby pracujące zdalnie
• ponad 80% pracowników odwiedziło jedno z 12 biur co najmniej raz w kwartale w ciągu ostatniego roku
• w ciągu ostatniego roku miało miejsce ponad 1600 spotkań zespołów w biurach, w których średnio brało udział 16 pracowników
• dodatkowo, odbyło się ponad 5000 spotkań „integracyjnych”

Jakimi wynikami firma może pochwalić się od czasu przejścia na model “Team Anywhere”?

• mają 2 razy więcej kandydatów per rola, na którą szukają
• wzrost odsetka akceptacji składanych ofert o 20%
• 91% pracowników wskazuje, że zasada „Team Anywhere” to powód, dla którego chcą być nadal pracownikiem Atlassian
• przeskoczyli 40 miejsc na liście pracodawców Fortune 100 Best Companies  (z 47 na 7)
• pracownicy spędzają obecnie 13% mniej czasu na spotkaniach
• o 32% zwiększył się poziom skupienia pracowników

Podejście Atlassian jest maksymalnie oparte o dane, do współpracy zaprosili m.in. specjalistów od ekonomii behawioralnej, którzy przeprowadzili liczne badania. Ich celem było zaprojektowanie odpowiednich rozwiązań, które działają dobrze, tzn. wspierają efektywną pracę.

Kilka ciekawych ustaleń i zasad, jakie wprowadzono w Atlassian

1. Szczególne wsparcie dla młodych pracowników – 60% absolwentów pracujących w firmie przychodzi do biura co najmniej raz w tygodniu lub częściej
2. Preferują intencjonalne (zaprojektowane, o określonym celu) spotkania w biurze zamiast spontanicznych wizyt – ustalili, że te drugie są mniej efektywne i niekoniecznie przekładają się na poprawę relacji i współpracy w zespole
3. Koncentracja na zarządzaniu przez skupienie na celach – zamiast na tym, czym widać fizycznie pracujących pracowników
4. Szczególne znaczenie onboardingu – ustalili, że bardzo trudno jest wdrażać ludzi w pełni zdalnie i szukają optymalnego sposobu na przeprowadzanie wdrożenia
5. Współpraca w różnych strefach czasowych – zespoły maja wspólny czas pracy w liczbie 4 godzin dziennie (przy czym starsi stażem pracownicy potrzebują go mniej, a młodsi więcej)
6. Bezpośrednie spotkania zespołów pozwalają na 27% wzrost poczucia przynależności do zespołu i ten wzrost utrzymuje się ok.4-5 miesięcy. Opierając się na tym ustaleniu firma dąży do tego, aby zespoły spotykały się fizycznie co najmniej 3 razy w roku.
7. Pracownicy mogą pracować do 90 dni w roku spoza swojego stałego miejsca pracy (za zgodą swojego managera). Nie może to być jednak dowolne miejsce na świecie, bo pod uwagę brane są m.in. rozwiązania prawne, podatkowe i bezpieczeństwo pracowników. Możliwość ta jest najczęściej wykorzystywana przez pracowników w trakcie wakacji, aby pracownicy mogli być bliżej wypoczywających rodzin, w sytuacji, kiedy ktoś szuka nowego miejsca do pracy dla siebie lub kiedy członek rodziny pracownika potrzebuje wsparcia.

Raport od Atlassian jest bardzo obszerny, zawiera wiele szczegółowych praktyk, które wprowadzono w firmie dla podniesienia efektywności.

Praktyki, nad którymi pracowano w Atlassian składają się 4 główne obszary.

1. Produktywność (głównie zasady dotyczące spotkań i traktowania czasu jako najważniejszy zasób pracowników)

2. Budowanie poczucie przynależności do zespołu (connection) – osiągane jest głównie dzięki bezpośrednim, ale intencjonalnym spotkaniom

3. Zasady funkcjonowania biur

4. Kultura organizacyjna – Kultura podlega zmianom, wartości nie powinny. Wartości Atlassian to:

• Open company. No bullshit
• Build with heart and balance
• Don’t f*ck the customer
• Play, as a team
• Be the change you seek

Poniżej wypracowane w Atlassian rekomendacje w zakresie efektywnych spotkań

• spotkania nie powinny zajmować więcej niż 30% czasu w tygodniu, dlatego rezygnuj ze spotkań, które nie są krytyczne dla projektu
• „otwarta współpraca” powinna zajmować 10-20% czasu w tygodniu. „Otwarta współpraca” to dostępność pracownika w godzinach, kiedy są dostępni członkowie jego zespołu, pozwala ona na adhocowe ustalanie ważnych kwestii w projektach
• ok. 30-40% czasu powinno być przeznaczane na pracę głęboką i to w interwałach wynoszących co najmniej 90 minut
• czas przeznaczany na odpowiadanie na maile powinien zajmować max. 20% czasu (i warto również robić to określnych zaplanowanych momentach w kalendarzu, aby tego czasu nie wydłużać)

Najważniejsze konkluzje odnośnie raportu Atlassian

• można w sposób bardzo analityczny i rzetelny podejść do tematu efektywnej pracy rozproszonej (w tym zdalnej, hybrydowej, stacjonarnej)
• warto patrzeć na mix danych, będą to dane ilościowe i jakościowe, deklaratywne (t tym subiektywne, odczucia pracowników) oraz behawioralne (w firmie bardzo dokładnie liczone jest co się dzieje, kto to wykonuje i jaki jest tego efekt)
• do każdego celu, działania, czynności można dobrać odpowiedni miernik, aby weryfikować czy podjęte działanie ma sens
• to od specyfiki Twojej firmy zależy, jakie obszary będą kluczowe dla sprawnego funkcjonowania firmy i jakie praktyki zostaną w nich wypracowane i zwalidowane jako efektywne

Zwróćcie też uwagę, jaki cel jest realizowany „przy okazji”, widać tutaj bardzo mocne skoncentrowanie na doświadczeniach pracowników. O tym, czym jest employee experience możesz przeczytać TUTAJ

A jeśli potrzebowalibyście wsparcia w zmierzeniu efektywności pracy hybrydowej, zdalnej, rozproszonej czy stacjonarnej w firmie, w której pracujecie, zapraszam do kontaktu! Więcej na ten temat już wkrótce na blogu Great Digital i w newsletterze HRInsight wychodzącym co piątek na LinkedIn.

Cały materiał przygotowany przez Atlassian znajdziecie TUTAJ

PS. Raport Atlassian (case study) przeczytałam i przeanalizowałam samodzielnie, powyższy tekst przygotowałam samodzielnie, jedynie o przygotowanie grafiki do tekstu poprosiłam ChatGPT

The post Jak zmierzyć efektywność pracy w rozproszonym zespole? Case Atlassian. appeared first on Great Digital.

Dlaczego firmy naciskają na powrót pracowników do biura?

Być może słyszeliście niedawno o dużych firmach ogłaszających, że czas na „powrót pracowników do biura”. Najnowszy bardzo medialny przykład to Zoom, czyli firma dzięki której setki firm i tysiące pracowników mogły przejść na pracę online.  

Dla porządku, Zoom nie rezygnuje z pracy zdalnej, ale wprowadza pracę hybrydową, ale o tym większość mediów liczących na sensację jednak nie napisała. Jak było naprawdę możesz przeczytać TUTAJ

Z kolei Google, który wprowadził niedawno 3 dni pracy w biurze, a managerów zachęca, aby brali pod uwagę „nieusprawiedliwione nieobecności w biurze” podczas dokonywania ocen pracowników.

Inny gigant, Salesforce wprowadził dodatkowe zachęty dla pracowników proponując przekazanie 10$ za każdy dzień spędzony przez pracownika w biurze w czerwcu.

Precyzując jednak pierwszy nagłówek: znane firmy wprowadzają jasno określone zasady pracy hybrydowej (i planują przy niej pozostać).

Praca hybrydowa a „całkowity powrót do biura” czy też „rezygnacja z możliwości pracy zdalnej” to jednak spora różnica, prawda? Deklarację pozostania przy pracy hybrydowej złożył właśnie Zoom.

Przyjrzyjmy się jednak nieco bliżej powodom, jakie wskazują pracodawcy zmniejszający wymiar oferowanej pracy zdalnej.

Co sprawia, że pracodawcy ograniczają wymiar pracy zdalnej?

Wskazywane argumenty to:

1. Osłabiające się więzi pracowników z firmą.

To ważny argument, ale… można przecież budować więzi pracowników z firmą w warunkach pracy hybrydowej i zdalnej, jak również sama fizyczna obecność pracowników w firmie nie oznacza, że automatycznie pojawia się ta mityczna więź i przywiązanie do pracodawcy

2. Wyzwania z wdrożeniem i budowaniem zaangażowania wśród nowodołączających pracowników firmy

To również argument, z którym ciężko dyskutować. Słyszałam wielokrotnie (podczas realizowanych przez nas badań dla klientów) od nowodołączających do firm pracowników historie o tym jak ciężko jest dotrzec różnicę pomiędzy firmami, jeśli nasz kontakt z nimi sprowadza się do połączeń przez MS Teams czy Zoom i jak trudno wdrożyć się w nowe obowiązki i poznać współpracowników jeśli kontakt odbywa się jedynie online.

Dlatego właśnie coraz więcej pracowników – nawet jeśli mają pracować hybrydowo bądź zdalnie – woli, aby proces ich wdrożenia odbywał się wersji stacjonarnej. (Mam na to twarde dane, będą opublikowane jesienią, na razie musicie uwierzyć mi na słowo).

3. Nowe, piękne, ale często puste biura

Hmm, nowy biurowiec, odnowione biuro, piękne przestrzenie i…brak pracowników, którzy chcą z nich korzystać? Ten argument nie do końca do mnie trafia. Zainwestowane (Niepotrzebnie? Nadmiernie?) pieniądze w być może zbyt duże dla pracy hybrydowej lub zdalnej biuro nie powinny być głównym argumentem za powrotem pracowników do biura.

4. Obawy co do obniżonej produktywności pracowników podczas pracy zdalnej

Argument najcięższego kalibru. Może kojarzycie dane z dużego badania, jakie przeprowadził Microsoft wśród pracowników różnych firm. Wynika z niego, że aż 87% pracowników uważa się za produktywnych podczas pracy zdalnej. Jednocześnie, jedynie 12% managerów uważa, że ich pracownicy są produktywni w trakcie pracy zdalnej. Różnica w postrzeganiu produktywności jest…gigantyczna do tego stopnia, że zyskała miano „paranoi produktywności”.

Tylko, że…nie znalazłam podobnych badań i danych odnoszących się do okresu przed pandemią i pracą zdalną. W warunkach pracy stacjonarnej nie pytaliśmy (tak często) czy pracownicy są produktywni. Sama możliwość fizycznego patrzenia na pracowników w biurze skłaniała nas do wniosku, że są produktywni, bo przecież widać, że pracują.

Co możemy z tym zrobić? Jak zadbać o produktywność pracowników podczas pracy hybrydowej zanim padnie hasło „powrót pracowników do biura”?

Jak zadbać o zaangażowanych i produktywnych pracowników w trakcie pracy hybrydowej i zdalnej?

A przede wszystkim…patrz na dane i spróbuj sprawdzić (zwalidować, zmierzyć) czy pracownicy są produktywni w trakcie pracy hybrydowej, zdalnej i stacjonarnej zanim po prostu oznajmisz, że powrót pracowników do biura jest konieczny opierając się jedynie na swojej intuicji (przypuszczeniach, podejrzeniach, doniesieniach medialnych i innych niewiarygodnych źródłach ).

O tym, w jaki sposób to zrobić i na jakie dane zwrócić uwagę dowiesz się w kolejnych tekstach na blogu Great Digital!

A jeśli uważasz ten tekst za wartościowy, podziel się nim w wybranym serwisie, dziękuję!

The post Czy naciski na powrót pracowników do biura mają sens? appeared first on Great Digital.

Czym jest ONA (Organizational Network Analysis)?

ONA (Organizational Network Analysis, czyli analiza sieci organizacji) polega badaniu wzajemnych powiązań i relacji między pracownikami w organizacji. Ważne, aby odbywało się to z zapewnieniem prywatności indywidualnych pracowników. Oznacza to, że dane indywidualne powinny być wykorzystywane jedynie jako feedback indywidualny, a szersze analizy prowadzone jedynie na poziomie zespołów.

W omawianym podejściu analiza powiązań pomiędzy pracownikami nie odbywa się na podstawie deklaracji, ale danych o zachowaniach, których źródłem są systemy IT np. systemy pocztowe, systemy do współpracy i komunikacji online, a także kalendarz. Inaczej mówiąc, na podstawie tego, co dzieje się w organizacji na poziomie Outlooka, MS Teams czy Slacka (lub innych systemów wykorzystywanych w komunikacji między pracownikami) można odtworzyć prawdziwą sieć współpracy.

Możliwe jest wskazanie kim są kluczowe zespoły, jakie są kluczowe grupy czy obszary w firmie. „Kluczowe” będzie oznaczało tutaj istotne w sieci komunikacyjnej firmy, „łączniki” pomiędzy jednostkami firmy, zespoły często pojawiające się w komunikacji firmowej i ważne dla sprawnego jej przebiegu. Do tego, w oparciu o dane z logów systemów IT możemy też bardzo dużo powiedzieć o tym, jaki jest charakter pracy w danej firmie i na ile wpływa on na równowagę (bądź nie) w obszarze praca-życie prywatne.

Jakie jest zastosowanie rezultatów ONA?

Zastosowanie wniosków z ONA jest bardzo szerokie. Dane mogą pomóc w poprawie komunikacji (wiemy, gdzie są liderzy opinii, wiemy, gdzie są bariery, jakie obszary firmy są izolowane i stanowią tzw. silosy). Świadomość tego pozwala lepiej zaplanować wymianę wiedzy i doświadczeń w firmie.

Kolejny istotny obszar zastosowania ONA to monitorowanie poziomu obciążenia pracą oraz związanego z tym poziomu wellbeingu. Możemy dowiedzieć się jaki model pracy i współpracy dominuje w firmie i w jej poszczególnych obszarach i wreszcie, na ile jest to „zdrowy” model współpracy.

Jak dużo firm korzysta z ONA w obszarze people analytics?

W 2020 wg danych LinkedIn (Global Talents Trend Report) z ONA korzystało 14% firm, kolejne 22% planowało się nim zająć w perspektywie 5 lat. Niedawno Josh Bersin pokazał, że w tym momencie jest to obszar, w którym kompetencje analityczne HR są zdecydowanie najniższe. Aż 88% badanych HR-owców określiło tutaj swój poziom jako początkujący.

Skąd wynika rosnące zainteresowanie obszarem ONA w people analytics?

Do wzrostu zainteresowania się obszarem ONA w firmach przyczyniła się…pandemia i związany z nią wzrost popularności pracy zdalnej i hybrydowej. Brak bieżącego kontaktu bezpośredniego pracowników ze sobą sprawił, że określenie tego, w jaki sposób funkcjonuje firma i jak przebiega współpraca pomiędzy pracownikami stało się jeszcze trudniejsze.

W ślad za potrzebą zrozumienia sposobu, w jaki pracownicy komunikują się i współpracują ze sobą w ramach organizacji, pojawiły się też oczekiwania odnośnie poprawy wydajności, efektywności i jakości pracy pracowników.

Jak wygląda poziom obciążenia zespołów pracą? W ilu spotkaniach średnio biorą udział? Ile z nich odbywa się jednocześnie? Tego typu analityki można dokonywać na poziomie zespołów (i udostępniać zespołom), lub na poziomie indywidualnego pracownika (ale jedynie jako informacja zwrotna kierowana do tego pracownika i niedostępna szerzej w organizacji). W jakich godzinach pracują zespoły (jaki model obowiązuje w praktyce w naszej firmie)? Czy zespoły mają czas na tzw. pracę głęboką? Jak często odrywamy się od niej odpowiadając na pytania na firmowym komunikatorze? To są pytania, jakie firmy zaczęły sobie zadawać znacznie częściej w trakcie pandemii. ONA pozwala dostarczyć tutaj odpowiedzi.

Na co warto zwrócić uwagę korzystając z ONA?

Korzystanie z ONA w firmie wymaga (podobnie jak korzystanie z jakichkolwiek innych danych dotyczących pracowników) uregulowania kwestii prywatności i bezpieczeństwa danych. Ważne jest, aby pracownicy rozumieli jak ich indywidualna prywatność jest chroniona, w jaki sposób i w jakim celu są wykorzystywane dane. Nie powinien to być moim zdaniem argument za niekorzystaniem z ONA. Podczas analizy dane są wykorzystywane w sposób, który nie narusza prywatności pracowników, nie pozwala zidentyfikować wzorców pracy i komunikacji pojedynczych osób. Przetwarzane dane dotyczą przepływu wiadomości w systemach pocztowych, kalendarzach i systemach do organizacji spotkań, ale bez wglądu w treść wiadomości, spotkań, notatek itp. Dodatkowo, dane indywidualne mogą być haszowane, co w praktyce oznacza zmianę imienia i nazwiska na ciąg znaków. Inaczej mówiąc, dzięki analiza ONA możemy powiedzieć bardzo dużo o sieci powiązań i poziomie komunikacji w firmie, ale jednak nie wchodzimy w treść tej komunikacji i relacje pomiędzy pracownikami.

Narzędzia oparte o ONA, na które warto zwrócić uwagę.

Narzędziem wykorzystującym ONA jest powstała w Polsce już kilka lat temu Network Perspective. Network Perspective wspiera kilka obszarów funkcjonowania pracowników.

– współpracę w firmie: narzędzie pozwala m.in. odtworzyć nieformalną sieć połączeń pomiędzy zespołami w firmie w postaci sieci współpracy zespołów,

– podnoszenie efektywności współpracy i pracy własnej w firmie: każdy zespół dostaje informację zwrotną w postaci analiz, benchmarków i akcji do podjęcia dla głównych czynników wpływających na wykorzystanie czasu w pracy i obciążeń z tym związanymi (workload) w trzech obszarach: spotkania (meetings), praca głęboka (deep work) i przełączanie kontekstu (context switching) ,

– podnoszenie dobrostanu w firmie: każdy zespół dostaje informację zwrotną w postaci analiz, benchmarków i akcji do podjęcia dla głównych czynników wpływających na dobrostan (well-being) w trzech obszarach: więzi i kontaktów w zespole (intra-team bonding), współpracy i uczenia się od innych zespołów (cross-team learning), oraz harmonii praca-życie (work-life harmony) .

Innym narzędziem w obszarze ONA jest Microsoft VIVA. Aplikacja w oparciu o sztuczną inteligencję i analizy danych, w tym ONA, ma za zadanie pomóc w zrozumieniu sposobu, w jaki komunikujemy się i współpracujemy ze sobą w ramach organizacji. Składa się z kilku interesujących modułów, zawiera m.in.

– VIVA Insights – narzędzie analizujące wykorzystanie czasu w pracy oraz produktywność, a także poziom zaangażowania.

– VIVA Topics – moduł służący do zarządzania wiedzą w organizacji, który wykorzystuje ONA, aby zidentyfikować ekspertów w różnych dziedzinach oraz tematy, wokół których gromadzą się zasoby w organizacji

Czym różnią się narzędzia Microsoft VIVA oraz Network Perspective?

Główne różnice pomiędzy Network Perspective a Microsoft VIVA dotyczą przede wszystkim:

– źródeł danych: VIVA jest oczywiście oparta o dane z narzędzi Microsoft, Network Perspective działa w oparciu o narzędzia Google Workspace, Slack, oraz Microsoft,

– podejścia do ochrony prywatności pracowników: VIVA dostarcza analityki na poziomie indywidualnym (dając pracownikom informację zwrotną w raportach My Analytics), ale anonimizuje dane, które przetwarza w module VIVA Insights. Network Perspective ma z kolei bardzo mocne podejście do ochrony prywatności indywidualnych osób, korzysta tylko z meta-danych, nie analizuje treści danych, haszuje dane indywidualne i przedstawia analitykę dla zespołów liczących min. 5 osób.

Jakie obszary analiz uwzględniają narzędzia oparte o ONA w narzędziach VIVA i Network Perspective?

VIVA dostarcza danych zarówno dla indywidualnego pracownika (podsumowania odnośnie tego, jak pracuje, wskazówki, co warto zmienić), jak i managera zespołu (style pracy w zespole, sugestie odnośnie działań, jakie warto podjąć, aby przeciwdziałać stresowi w pracy lub nawet wypaleniu zawodowemu).

Narzędzie przygotowane przez Network Perspective pozwala z kolei powiedzieć w oparciu o dane co dzieje się w organizacji w obszarach związanych z obciążeniem pracą (liczba i czas trwania spotkań, czas trwania pracy głębokiej, „przeskakiwanie” pomiędzy zadaniami) oraz  i poziomem well-beingu zespołu (tworzenie więzi wewnątrz zespołu, uczenie się między zespołami, harmonia między pracą a życiem prywatnym). Mam nadzieję, że udało mi się zainteresować Cię stosunkowym nowym obszarem, jakim jest w people analytics ONA. Całkiem możliwe, że wiedza na temat tego, jak funkcjonuje organizacja i umiejętność interpretacji danych dostarczanych przez ONA będzie jedną z pożądanych kompetencji nowoczesnego HR-owca.

PS. To nie jest post sponsorowany, powstał z powodu mojego osobistego zainteresowania obszarem Analizy Sieci Organizacji (Organizational Network Analysis, czyli ONA) w people analytics i przekonania o dużej wartości analiz stąd płynących.

Więcej postów z kategorii „Analityka HR” sprawdź TUTAJ
Polskie narzędzie Network Perspective możesz sprawdzić TUTAJ

The post Jak ONA (Organizational Network Analysis), czyli nowy obszar w People Analytics może Ci pomóc? appeared first on Great Digital.

Na jakie działania pracodawców, którzy organizują pomoc dla pracowników z Ukrainy i ich rodzin warto zwrócić uwagę? To, co dzieje się na LinkedIn i w innych serwisach dosłownie zalanych niebiesko-żółtymi barwami i wyrazami wsparcia dla Ukrainy, to niezwykły wyraz empatii i realnej pomocy ze strony ludzi i firm.

Chcąc szerzyć informacje o dobrych praktykach i zachęcić kolejnych pracodawców i ludzi do działania, zebrałam informacje o rodzaju działań podjętych w pierwszych godzinach po rozpoczęciu inwazji rosyjskiej na Ukrainie. Mam nadzieję, że do tych działań dołączą się następni pracodawcy!

1. Wyrazy wsparcia oraz bieżąca, realna pomoc dla pracowników z Ukrainy.

To pierwsze, co można zrobić i takie działania podjęło mnóstwo mniejszych i większych pracodawców. Widziałam pracodawców, którzy spontanicznie organizowali transport dla rodzin pracowników, które uciekały do Polski. Albo pracodawców, którzy pracownikom, którzy postanowili wrócić na Ukrainę, wypłacali z góry kilkukrotne pensje. Mnóstwo ludzkich odruchów i pomocy. Albo pracodawców, którzy chcą opłacić wynajem mieszkań dla rodzin pracowników z Ukrainy, jak w przypadku firmy Oshee.

Podobnie, jak w przypadku początku pandemii HR (i całe firmy, pracownicy ze wszystkich działów!) ponownie znaleźli się na pierwszej linii wsparcia. I to jest super!

2. Realne finansowe wsparcie dla organizacji pomagających Ukraińcom w Polsce i na Ukrainie.

Kwoty rzędu miliona złotych (lub więcej) w pierwszych godzinach wojny postanowiły przeznaczyć firmy technologiczne takie jak: Grupa Pracuj, CD PROJEKT RED, Huuge Games, Allegro i LiveChat. To bardzo ważne, bo obok rozmaitych zbiórek, transportu i noclegów potrzebne będą też po prostu pieniądze.

Allegro dodatkowo uruchomiło też m.in. możliwość zakupu „cegiełek” na rzecz Ukrainy bezpośrednio w serwisie. Możesz kupić je TUTAJ

1000 złotych bezzwrotnego wsparcia jako pomoc dla pracowników z Ukrainy (łącznie dla ok. 1800 pracowników!) bardzo szybko zadeklarowała też Biedronka.

3. Wykorzystanie kompetencji, zwłaszcza technologicznych, pracowników

Największym tego typu działaniem jest polska fundacja Tech to The Rescue powołana jeszcze w III 2020 pod egidą m.in. CEO Divante z Wrocławia jako koalicja 10 europejskich firm. Jej celem obecnie jest wsparcie technologiczne dla ukraińskich organizacji pozarządowych. Aktualnie działania fundacji łączą już ponad 200 firm technologicznych i ponad 300 organizacji pozarządowych.  Chęć dołączenia można zgłosić TUTAJ

Inne, niezwykle potrzebne działanie, w momencie kiedy wojna rozgrywa się nie tylko w świecie realnym, ale także cyfrowym, to inicjatywa Brand24, czyli narzędzia do monitoringu treści w internecie. Pracownicy Brand24 założyli na Twiterze profil „Demaskujemy dezinformację” służący wyłapywaniu kont i źródeł siejących w sieci dezinformację i fake newsy.

4. Wykorzystanie zasobów firmowych

Również w tej kategorii mamy już sporo niesamowitych przykładów działania. Sieć wynajmu samochodów PANEK Car Sharing udostępniła 1000 samochodów do przewiezienia Ukraińców przekraczających granicę do dalszych rejonów kraju. Kilka godzin później szef stacji Circle K ogłosił z kolei, że umożliwi bezpłatne tankowanie samochodów PANEK na swoich stacjach.

Ogromne wrażenie budzi też działanie sieci hoteli Arche, która dla Ukraińców przeznaczyła aż 5000 miejsc w swoich hotelach (z czego w niedzielę 27.02 ok. 1000 miejsc było już zapełnionych).

W transport zbieranych darów zaangażował się z kolei Inpost.

Darmowe przejazdy dla osób przekazujących dary w wielu miastach, a także możliwość transportu z granicy do Rzeszowa lub Lublina uruchomił Uber.

5. Udostępnienie bezpłatnie świadczonych usług Ukraińcom

Jak jedni z pierwszych z pomocą ruszyli operatorzy komórkowi, którzy obniżyli opłaty za połączenia dla Ukraińców. Bezpośrednie działania na granicy podjęli m.in. pracownicy PLAY, którzy rozdają osobom przekraczającym karty pre paid do telefonów, a następnie w salonach w miejscowościach przygranicznych pomagają zarejestrować karty (co jest konieczne dla korzystania z nich).

Na uznanie zasługuje też postawa banków, które rezygnują z opłat za przelewy wykonywane przez Ukraińców. Lista banków, które podjęły takie działania cały czas się powiększa.

Z kolei o możliwości bezpłatnego ładowania samochodów elektrycznych dla Ukraińców poinformował GreenWay Polska.

W tej kategorii działań warto wspomnieć o wielu kancelariach prawniczych i podatkowych, które deklarują chęć rezygnacji z opłat podczas przygotowywania, tłumaczenia i poświadczania dokumentów dla Ukrainców. Widziałam też przykłady przychodni medycznych, które chcą bezpłatnie przyjmować na wizyty lekarskie dzieci, a także lekarzy, który będą bezpłatnie przeprowadzać badania usg i inne dla kobiet w ciąży, które również są wśród uciekających z Ukrainy.

Bardzo szybko zareagował też LUX MED, który uruchomił dla Ukrainy cały pakiet działań. Od organizacji sprzętu medycznego dla ukraińskich szpitali, przez otwarcie swoich gabinetów dla potrzebujących pomocy medycznej aż po gotowość do przyjęcia personelu medycznego do pracy.

6. Wstrzymanie działań handlowych prowadzonych na terenie Rosji i z firmami rosyjskimi

Temat na pewno trudny, tym mocniej cieszy, że pojawiają się już pierwsze firmy gotowe go podnosić. O rezygnacji z eksportu produktów na terenie Rosji mówił m.in. Henryk Orfinger z Dr Eris. Ze sprzedaży produktów rosyjskich w swoich sieciach zrezygnowała już m.in. sieć Barbora

7. Zaoferowanie pracy w Polsce dla Ukraińców i pomocy w jej znalezieniu

Jesteśmy w o tyle dobrej sytuacji gospodarczej, że w Polsce potrzebnych jest obecnie bardzo dużo rąk do pracy, w różnych branżach, od pracowników produkcyjnych po bardzo wykwalifikowanych specjalistów, takich jak m.in. lekarze. Aby to dobrze zadziałało warto zadbać o kilka kwestii. Po pierwsze, dotrzeć z informacjami o ofertach do Ukraińców (wierzę, że podobnie jak w przypadku pracy zdalnej, wkrótce pojawią się stosowne oznaczenia i materiały we wszystkich serwisach pracy).

Po drugie, niezwykle istotne jest to, że obecnie dla zatrudnienia Ukraińców nie jest już konieczne posiadanie pozwolenia na pracę. Zatrudnienia można dokonywać na tzw. zasadach ogólnych. Po aktualne informacje w zakresie zatrudniania Ukraińców w Polsce odsyłam Was na profil kancelarii wyspecjalizowanej w prawie pracy PCS Paruch Chruściel Schiftter Stępień, która zadeklarowała całą serię postów w tej sprawie.

I kolejny ważny aspekt, umożliwiający podjęcie pracy uchodźcom z Ukrainy (gdzie są to przede wszystkim kobiety z dziećmi), zapewnienie opieki nad dziećmi. Super jest to, że nad przyjęciem i otoczeniem opieką dzieci w szkołach pracują już w wielu szkołach nauczyciele (smutne, że na razie bez konkretnego wsparcia ze strony państwa). Myślę, że potrzebujemy też więcej inicjatyw takich jak ta poniżej.

8. Zapewnienie opieki nad dziećmi Ukraińców przyjeżdżających do Polski

Bezpłatną opiekę nad dziećmi dla Ukraińców będących w potrzebie zaproponowała m.in. sieć przedszkoli Pomarańczowa Ciuchcia z Warszawy

9. Możliwość włączenia się pracowników w zbiórki organizowane w całej Polsce

Co jeszcze możemy zrobić?

Na koniec podrzucam listę głównych organizacji pozarządowych zbierających obecnie środki na pomoc Ukraińcom i Ukrainie. Aktualną listę organizacji z Polski oraz Ukrainy potrzebujących obecnie pomocy i prowadzących zweryfikowane zbiórki przygotował m.in. TVN24 TUTAJ

Poziom i natężenie dobra z każdej strony niezwykle pozytywnie zaskakuje. Widzę od rana, głównie na LinkedIn, posty „kocham ten kraj” i sama mam podobne odczucia! Cieszę się, że wraz za falą dobra ze strony ludzi, idzie też fala dobra – oraz konkretnych środków, działań i pieniędzy – ze strony pracodawców i biznesu. Właśnie zdajemy wszyscy bardzo ważny egzamin, a jeśli chcesz firmom, które zastanawiają się jak pomóc podrzucić ten post…to również będzie Twoja pomoc dla pracowników z Ukrainy i ich rodzin, dziękuję!

The post Jak pracodawcy w Polsce organizują pomoc dla pracowników z Ukrainy appeared first on Great Digital.

Wiele firm właśnie teraz przekonuje się, że czym tak naprawdę jest employee experience i jakie przynosi korzyści zadbanie o pozytywne doświadczenia pracowników.

„Powierzchowne rozwiązania, jak piłkarzyki i nowoczesne pufy, bar i darmowe posiłki nie gwarantują wspaniałego miejsca pracy.” Cytat z „Korporacyjnych Rebeliantów” wydaje się w obecnych czasach szczególnie prawidziwy. Duża część z nas pracując zdalnie od dawna nie ma okazji siadać na firmowych pufach

Employee experience to – jak wskazuje Jacob Morgan, ekspert HR badający, jak w przyszłości będzie wyglądał rynek pracy – znacznie więcej niż angażowanie pracowników! Angażowanie, według jego definicji, to krótkoterminowe działania nastawione na korzyści, z jakich ludzie są zadowoleni. Dbanie o doświadczenia pracowników to natomiast długofalowa strategia organizacji stawiająca ludzi w centrum uwagi. Pozwalająca utrzymać ich komfort, motywację, poczucie sensu i sprawczości oraz zaufanie do pracodawcy niezależnie od warunków prowadzania biznesu.  

1. Badanie doświadczeń pracowników pozwala zdiagnozować i odpowiedzieć na prawdziwe „punkty bólu”

Czy zdarzyło się Wam zastanawiać, dlaczego mimo wdrożonych procedur lub ciekawych inicjatyw wewnątrzfirmowych pracownicy nie wykazują takich postaw, na jakich Wam zależy?

Z podobnym wyzwaniem spotkał się Darren Childs, poprzedni prezes UKTV – grupy kanałów tematycznych będących współwłasnością BBC Worldwide. Obejmując stanowisko od razu podjął działania nastawione na stworzenie partnerskiej kultury organizacyjnej, sprzyjającej proaktywnym postawom i innowacyjności. Zaczął od wprowadzenia cotygodniowych town-hall-meeting dla wszystkich chętnych pracowników. Ideą spotkań była m.in. możliwość zadawania pytań na każdy temat.

Na początku jednak większość pracowników zachowywała duży dystans, unikając podnoszenia bardziej delikatnych kwestii. Childs przyznał, że było to jedno z najtrudniejszych zadań. Jak przekonać ludzi, że mogą pytać o wszystko, ponieważ firma naprawdę chce być w stosunku do nich całkowicie transparentna? Wpadł na prosty, ale bardzo skuteczny pomysł. Udostępnił pracownikom skrzynkę pocztową, do której każdy mógł wrzucić swoje pytania napisane na kartce.

Rozwiązanie może wydawać się oklepane. Jednak prawdziwą różnicę w nastawieniu pracowników spowodował fakt, że skrzynka była otwierana dopiero w trakcie spotkań. Na pytania odpowiadano na miejscu, bez wcześniejszego przygotowania się. W ten sposób osoby zarządzające firmą wysłały bardzo czytelny sygnał, że są gotowe komunikować się w sposób naprawdę otwarty i szczery. Pokazały, że moduł zadawania pytań, wbrew obawom pracowników, nie ma na celu służyć tzw. politycznej poprawności i korporacyjnej propagandzie.

Na co zwrócić uwagę przygotowując w firmie badanie pulse check przeczytasz TUTAJ

2. Badanie doświadczeń pracowników pozwala zacząć od zmian najważniejszych dla pracowników, nie dla nas

Mieliście kiedyś trudność z pozyskaniem zaangażowania pracowników nawet w zmiany lub projekty, których celem była poprawa ich komfortu i wydajności pracy? 

Ricardo Semler – autor bestsellera „Na przekór stereotypom”,  zdradził jak udało mu się osiągnąć przełomowe zmiany w motywacji pracowników zakładu produkcyjnego. Wszystko zaczęło się od… dania z fasoli podawanego w firmowej stołówce. Pracownicy nieustannie narzekali na jego konsystencję, dla jednych było zbyt twarde, dla innych rozgotowane. Wszyscy mieli w tym temacie coś do powiedzenia. Trwało to do momentu, gdy poproszono ich samych o wypracowanie wspólnie z kucharzem nowego przepisu. Tak powstała, wybierana co roku, komisja do spraw stołówki.

Ten epizod, dotyczący z pozoru zupełnie marginalnej kwestii, stał się punktem zwrotnym w transformacji Semco. Następnie przyszła kolej na inne, małe kroki – wybór zakładowych uniformów, nowy system przyznawania urlopów, zmiany w sposobie rozliczania czasu pracy, aż wreszcie Semco stało się unikatowym przykładem tzw. demokracji przemysłowej.

Idźcie i badajcie doświadczenia pracowników!

Firma UKTY to przykład tego, jak duże korzyści możemy osiągnąć za pomocą drobnych zmian. Ważne, aby wcześniej precyzyjnie zdiagnozować, co odgrywa kluczowy wpływ na doświadczenia pracowników.

Dzięki Semco przypominamy sobie, że podstawą jest przekonanie pracowników, że firma chce ich słuchać i odpowiadać na ich faktyczne potrzeby. Czasami trzeba wręcz zrobić dwa kroki w tył. Zanim przystąpimy do dużych inicjatyw, warto budować zaufanie pracowników, dając im możliwość wpływu na drobne zmiany. Ważn, aby było to zmiany kluczowe z ich punktu widzenia. Zmiany istotnie przekładające się na codzienne doświadczenia pracowników w różnych punktach styku z pracodawcą. Nie trzeba chyba dodawać, że ponownie z nieocenioną pomocą diagnostyczną, przychodzą nam tutaj badania doświadczeń pracowników.

Jak widać, czasami wystarczą „tylko” dwa, mocne powody, żeby zacząć coś robić. Idźcie i badajcie doświadczenia pracowników, a my Wam w tym chętnie pomożemy Bo jak mówi Richard Branson, twórca obejmującej ponad 400 firm Virgin Group: „To nie klienci są najważniejsi. Najważniejsi są pracownicy. Jeśli zadbasz o swoich pracowników, oni zadbają o klientów.”

P.S. W następnych postach napiszemy o narzędziach, które wykorzystujemy pomagając firmom świadomie zarządzać doświadczeniami pracowników – m.in. o personach i mapie doświadczeń pracowników. Zapisz się na newsletter (na górze strony), aby nie przegapić wpisów!

The post Employee experience – „tylko” dwa powody, dla których warto badać doświadczenia pracowników appeared first on Great Digital.

Co warto mierzyć w HR, aby miało to realną wartość? Jak dobierać mierniki i pracować z nimi dla osiągnięcia wymiernych efektów biznesowych? Czy jest sens stosować mierniki HR, które stosują inni? Tego dowiecie się z rozmowy, jaką miałam okazję przeprowadzić z Lucyną Sojką oraz Anną Czoska z Dynatrace.

Dynatrace to firma technologiczna tworząca produkt z branży software intelligence z siedzibą Gdańsku. W tej chwili w Polsce zatrudnia ok. 250 pracowników, a globalnie ponad 2000 osób, praktycznie na wszystkich kontynentach, m.in. w lokalizacjach w Austrii, Hiszpanii i Stanach Zjednoczonych. Zespół rekrutacji jest bardzo mocno nastawiony na pracę w oparciu o rzetelnie zbierane dane i mierniki, które są powiązane z celami biznesowymi firmy. Poniżej możecie przeczytać o miernikach HR, jakie stosowane są obecnie w Dynatrace i o tym, co warto mierzyć w HR.

1. Indeks satysfakcji pracowników

Jednym z rozwiązań stosowanych u nas cyklicznie jest badanie satysfakcji pracowników, w którym mierzymy szeroko rozumianą satysfakcję pracowników. Jest to rozwiązanie stosowane u nas globalnie, we wszystkich Lab-ach (oddziałach) naszej firmy na świecie. Ankieta trafia do pracowników raz na 2 tygodnie, a pytania w niej są komponowane rotacyjnie. Badane obszary dotyczą m.in. tego, jak pracownicy czują się w firmie, jak oceniają warunki pracy oraz na ile identyfikują się z firmą. Bieżący dostęp do wyników w firmie mają nasi managerowie. Ich zadaniem jest bieżąca analiza danych z badania, a także inicjowanie rozmów o wynikach ankiet podczas dyskusji firmowych, spotkań 1 na 1 z pracownikami czy spotkań takich jest retrospekcja. Krótkie wyjaśnienie: retrospekcja to jedno z cyklicznych spotkań zespołu w metodyce scrum, którego celem jest ocena minionego okresu pracy i wyciągnięcie wniosków odnośnie zmian, jakie warto wprowadzić.

Istotą tego badania jest dla nas wprowadzanie zmian w odpowiedzi na feedback przekazywany przez pracowników. Wśród działań podjętych w oparciu o wyniki tego badania znalazły się m.in. działania zwiększające poziom współpracy  pomiędzy naszymi Lab-ami i państwami, w których pracują nasi pracownicy, działania dające pracownikom większą autonomię w pracy, a także zmiany w obszarze ról Team Leaderów.

Badanie satysfakcji pracowników pozwoliło nam też na monitorowanie tego, jak czują się pracownicy w okresie izolacji spowodowanej pandemią. Służył nam do tego specjalnie skonstruowany „corona mood barometer”. Pozwalał on pracownikom m.in. na ocenę praktyk wprowadzonych w firmie w ramach pracy zdalnej (wcześniej okazjonalnej), komunikacji z ich Team Leaderem, kontaktów społecznych pracowników czy też warunków do pracy z domu.

2. Poziom candidate experience mierzony współczynnikiem NPS

Badanie doświadczeń kandydatów aplikujących do firmy mierzymy już od 8 miesięcy. Jest to dla nas zdecydowanie jeden z kluczowych obszarów działań, które monitorujemy i optymalizujemy w oparciu o przekazywany przez kandydatów feedback. Przykładowo, w biurze w Gdańsku kandydaci zwrócili uwagę na zbyt długo trwający proces rekrutacji na niektóre role. Pozwoliło nam to przyjrzeć się tym procesom i wspólnie skrócić oraz zoptymalizować te procesy. Zrobiliśmy to między innymi poprzez wdrożenie większej liczby osób rekrutujących oraz optymalizację procesu umawiania rozmów. 

Dzięki danym z badania wiemy też na przykład, że różnie oceniany jest stosowany przez nas w trakcie zadań rekrutacyjnych tzw. whiteboard. Dlatego staramy się wyjaśniać kandydatom dlaczego go używamy, nie chcemy z niego rezygnować. Jednocześnie staramy się proponować inne rozwiązania dostosowane do preferencji kandydatów. Co do zasady, staramy się być elastyczni, aby zaadresować kluczowe potrzeby kandydatów.

3. Jakość prowadzonych rozmów rekrutacyjnych i umiejętności rekruterów

Bardzo dbamy o jakość i trafność prowadzonych rozmów, stąd nacisk kładziony przez nas na przebieg rozmów rekrutacyjnych. Monitorujemy go poprzez obecność drugiego rekrutera podczas spotkania i przekazywany w oparciu o przebieg spotkania feedback. Udało nam się dzięki temu wprowadzić wiele zmian odnośnie przebiegu procesu rekrutacji, np. ujednolicając formularze oceny kandydatów ułatwiliśmy obiektywną ich ocenę (niezależnie od rekruterów biorących udział w rekrutacji zachowujemy ten sam standard).

Wdrożyliśmy także ankiety dla prowadzących wywiady pozwalające na samoocenę kompetencji miękkich oraz umiejętności technicznych. W oparciu o zebrane dane zaplanowaliśmy przeprowadzenie programu szkoleniowego dotyczącego jakości rozmów dla rekruterów. Po zrealizowaniu programu planujemy oczywiście ponowny pomiar jakości rozmów.

Poznaj też 5 sposobów na optymalizację analityki w HR – TUTAJ

4. Liczba poleceń pracowniczych

Polecenia naszych pracowników to dla nas bardzo ważne źródło zatrudnień, dlatego monitorujemy je szczegółowo. Mierzymy nie tylko liczbę poleconych kandydatów, ale także ich jakość – sprawdzamy do jakich etapów rekrutacji dochodzą polecani kandydaci oraz ilu z nich zostaje zatrudnionych. Co ważne, dane odnośnie liczby polecanych i zatrudnianych kandydatów komunikujemy w firmie bardzo transparentnie. Pracownicy, którzy polecają zatrudnianych przez nas kandydatów otrzymują za to wynagrodzenie (różne w zależności od poziomu stanowiska zatrudnianego kandydata).

W programie poleceń mogą brać też udział osoby spoza naszej firmy, zasady naszego programu poleceń można sprawdzić na stronie tutaj. W tej chwili ok. 1/3 zatrudnianych przez nas pracowników stanowią osoby polecone przez naszych pracowników. Liczbę zatrudnień z poleceń mierzymy już ok. 3 lata i wiemy, że zdecydowana większość pracowników zatrudnionych dzięki poleceniom nadal z nami pracuje.

5. Poziom retencji

Na koniec krótki komentarz odnośnie miernika, który nie jest dla nas kluczowy. Jest nim dla nas – powszechnie znany – poziom retencji.  Oczywiście, mierzymy retencję i wyciągamy wnioski z exit interviews. Nie jest to jednak dla nas kluczowy miernik, gdyż… nie mamy problemów z retencją. Wiemy, że nasi pracownicy pracują z nami długo, wiemy, z jakich powodów, nie jest to zatem dla nas tzw. KPI (Key Performance Indicator). Praca z tym miernikiem niewiele by nam wnosiła, nie pozwalałaby na ciągłe podnoszenie poprzeczki i szukanie możliwości usprawnień, które chcemy wprowadzać w pracy zespołu HR. Dlatego od poziomu retencji dużo ważniejsze dla nas są mierniki wspomniane powyżej. 

Więcej o miernikach HR, które warto stosować dowiesz się podczas szkolenia online „Analiza danych w HR”. Szczegółowy program i opinie uczestników szkolenia możesz sprawdzić TUTAJ

 Co dodałybyście na koniec naszej rozmowy dla HR-owców, którzy chcą pracować w oparciu o mierniki HR?

Z naszego doświadczenia wynika, że najważniejsze jest, aby przede wszystkim mierzyć w HR to, co przybliża nas do realizacji celów biznesowych. Mierniki powinny być narzędziem pozwalającym nam sprawdzać czy idziemy w dobrym kierunku, czy nasze działania i procesy funkcjonują tak jak powinny. Zatem powinny być dostosowane do naszych celów i potrzeb, nie do trendów rynkowych.

Podsumowując, nie ma zestawu mierników dobrego dla każdej firmy, który warto stosować. Wszystko zależy od tego jakie potrzeby biznesowe ma dana organizacja, biorąc pod uwagę stojące przed nią wyzwania, jak i problemy, które chciałaby rozwiązać. Dobry miernik, to miernik, nad którym zaczynamy wspólnie pracować. Warto koncentrować się na miernikach, na które chcemy mieć realny wpływ.

Tekst powstał w ramach cyklu o miernikach HR stosowanych przez innowacyjne firmy, sprawdź też: HR w liczbach, czyli twarde mierniki sukcesu w Netguru TUTAJ 5 mierników HR stosowanych w Future Processing TUTAJ

Bardzo dziękuję za rozmowę o tym, co warto mierzyć w HR!

PS. Jeśli chciał(a)byś podzielić się miernikami HR stosowanymi w Twojej firmie, daj znać, napiszemy o tym!

A jeśli uważasz ten wpis za wartościowy, podziel się nim w ulubionym serwisie. Dziękuję!

The post Co warto mierzyć w HR, czyli 5 podpowiedzi od Dynatrace appeared first on Great Digital.

W zrealizowanym już po raz 4 badaniu, razem z Jobhouse sprawdziliśmy na ile pracownicy w Polsce czują się szczęśliwi w pracy. Od czego zależy poczucie szczęścia? Czy pieniądze (w pracy) szczęścia nie dają, czy wręcz przeciwnie?

Poziom szczęścia ciut wyżej

Zacznijmy od samego poziomu szczęścia. W porównaniu z ubiegłoroczną edycją badania, poziom szczęścia wzrósł nieznacznie. Mimo że badanie było realizowane już w trakcie trwającej pandemii, poziom szczęścia badanych pracowników wyniósł w tym roku 6,8 punktów w skali 0-10, co oznacza wzrost o 0,5 punktu w porównaniu z rokiem 2019.

Co ważne, ponownie okazało się, że bardziej szczęśliwi (średnia ocen to 7,8 punktu) czują się pracownicy, którzy nie planują obecnie zmiany pracy, a ci, którzy rozglądają się za nową pracą, określają swój poziom szczęścia nieco niżej (średnio na 5,4 punktu).

Czy pieniądze w pracy szczęścia nie dają? Czy dobre wynagrodzenie pomaga w byciu szczęśliwym w pracy?

Zdaniem badanych przez nas pracowników, dobre wynagrodzenie zdecydowanie pomaga. Jest ono wskazywane niezmiennie jako główny czynnik pomagający w byciu szczęśliwym w pracy. W tym roku uważało tak aż 86% badanych.

Co ważne, zaraz za tym „materialnym” wskazaniem, pojawiają się też bardzo ważne, choć odnoszące się do tzw. miękkich aspektów pracy kwestie. 7 na 10 badanych uważa, że w byciu szczęśliwym w pracy pomagają też relacje z przełożonym, poczucie sensu wykonywanej pracy, a także dobra atmosfera w pracy.

Poczucie szczęścia w pracy zależy też, w różnym stopniu, zdaniem badanych od kilkunastu innych czynników. Pierwszą piątkę wskazań możecie sprawdzić poniżej.

Czy badani pracownicy mają już dobre wynagrodzenie, które pozwala czuć się szczęśliwym w pracy?

Zapytaliśmy badanych o to, jak wyglądają obecnie ich zarobki, a także jaki poziom zarobków mógłby ich uszczęśliwić. Mediana zarobków badanych pracowników (czyli wartość, która grupę badanych dzieli na pół, tzn. połowa badanych zarabia więcej, a połowa mniej) wyniosła 6.000 netto, a najpopularniejszą odpowiedzią udzielaną przez badanych było 5.000 netto. Sprawia to, że grupa badanych przez nas osób (w większości mieszkańców dużych miast) ma nieco większe zarobki niż średnia dla Polski. Wg najnowszych danych GUS średnie miesięczne wynagrodzenie we wrześniu 2020 w Polsce to 6321 brutto (co przy umowie o pracę oznacza ok. 4500 netto).

Ile w takim razie brakuje badanym „do szczęścia”? Badani na pytanie „Jakie miesięczne zarobki netto by Cię uszczęśliwiły” wskazywali najczęściej 10.000 netto (mediana zarobków potrzebnych do szczęścia również wyniosła 10.000 netto). Inaczej mówiąc, spora część badanych jest w tym momencie zdania, że zarobki 2 razy większe naprawdę by ich uszczęśliwiły.

Czy dobre wynagrodzenie to powód do polecania obecnej pracy innym pracownikom?

W tej chwili dobre wynagrodzenie jako element pracy, który sprawia, że można pracę polecać jest wskazywane przez co drugiego badanego pracownika (dokładnie 46% badanych). Taki wynik jest wyrazem istnienia przekonania „mam dobre wynagrodzenie, mogę polecać moją pracę innym”. Jednocześnie, wśród czynników równie mocno wpływających na skłonnność do polecenia obecnej pracy są też: przyjazna atmosfera pracy (49% wskazań) oraz możliwość pracy zdalnej (również 49% wskazań).

Z kolei, wśród czynników wskazywanych przez Polaków jako te, które wymagają poprawy, aby można było pracę polecać na pierwszym miejscu jest właśnie dobre wynagrodzenie. Obecnie 41% badanych uważa, że to jest ten element pracy, który sprawia, że nie sa gotowi polecać jej innym osobom.

Wynagrodzenie jest zatem zdaniem badanych najczęściej wskazywanym do poprawy elementem pracy (koniecznym, aby chcieli swoją pracę polecać). Poza wynagrodzeniem jest też cała lista innych czynników, m.in. możliwości rozwoju, jakie obserwuje praca (wymagające poprawy zdaniem 33% pracowników) oraz benefity pozapłacowe (wymagające poprawy zdaniem 32% pracowników).

Czy zatem pieniądze (w pracy) szczęścia nie dają?

Podsumowując odpowiedź na postawione na początku tego tekstu pytanie, mimo że same pieniądze w pracy szczęścia nie dają, wynagrodzenie to bardzo ważny element naszej pracy, mocno wpływający zdaniem badanych na poczucie szczęścia w pracy. Jest też jednak szereg innych czynników, o które zdaniem pracowników warto również zadbać, aby praca pozwalała poczuć się szczęśliwym w pracy, a także polecać ją innym pracownikom. Po więcej danych, a także komentarze ekspertów, zapraszamy do naszego raportu.

Wszystkie przytoczone dane pochodzą z badania „Szczęście w pracy Polaków” zrealizowanego przez agencję rekrutacyjną Jobhouse oraz Great Digital. Badanie objęło 1288 osób z wykształceniem średnim i wyższym, które obecnie pracują, w większości w dużych miastach i zostało zrealizowane we wrześniu i październiku 2020 roku za pomocą ankiety online.

Raport z badania możesz pobrać bezpłatnie TUTAJ

PS. Więcej raportów dotyczących pracowników znajdziesz w zakładce „Raporty” na górze strony.

A jeśli uważasz raport „Szczęście w pracy Polaków” za wart podania dalej, podziel się tym wpisem w ulubionym serwisie. Dziękuję!

The post Pieniądze (w pracy) szczęścia nie dają? appeared first on Great Digital.

Ostatnie miesiące to czas, kiedy edukacja zdalna pracowników przybrała na sile. Otrzymujemy zaproszenia na niezliczoną ilość wydarzeń edukacyjnych w rozmaitej formie. Są to zarówno wydarzenia organizowane przez pracodawców, jak i dostępne na rynku w formule otwartej, odpłatne i bezpłatne. Jak pracownicy oceniają swoje doświadczenia w tym zakresie? Co doceniają, a czego nie lubią? Odpowiedzi dostarcza najnowszy raport Great Digital i Digital University „Edukacja zdalna pracowników w czasach COVID”, którego wybrane wyniki omawiam poniżej.

Edukacja zdalna czy stacjonarna

Jaką formę zdobywania wiedzy i podnoszenia kwalifikacji preferują pracownicy? Wyniki przeprowadzonego badania pokazują, że to nie forma – online vs stacjonarna – ma tutaj kluczowe znaczenie. Aż 77% badanych uważa bowiem, że edukacja zdalna może być takim samym doświadczeniem (dobrym lub złym) jak edukacja stacjonarna i wybór tego, w jakim trybie odbywa się wydarzenie nie przesądza jeszcze o jakości wydarzenia.

Dobre czy złe doświadczenia?

Zdecydowanie dominującą formą wydarzeń, w jakiej uczestniczyli badani (wskazaną przez 86% pracowników) były webinary. Prawie 70% badanych miało okazję korzystać z elearningu, uczestniczyć w szkoleniach online z trenerem lub oglądać wystąpienie eksperta na żywo. Co nastraja optymizmem, aż 66% badanych oceniło, że większość wydarzeń, w jakich uczestniczyli była wydarzeniami wysokiej jakości. Jednocześnie, co piąta osoba zetknęła się z równie dużą liczbą wydarzeń dobrej i złej jakości.

Przepis na event online wysokiej jakości

Co sprawia, że uczestnicy badania ocenili eventy online, w jakich uczestniczyli jako wydarzenia wysokiej jakości? Najbardziej docenione zostały: przydatność tematyki (89% wskazań) oraz wysoka jakość materiału prezentowanego przez trenera (86%). Co drugi badany docenił możliwość dyskusji i wymiany doświadczeń z innymi uczestnikami i brak treści sprzedażowych podczas spotkania. Dla 44% osób na wysoką ocenę wydarzenia wpłynęły też zadania, które angażowały uczestników spotkania. Uwaga, w raporcie (znajdziesz też informację o czynnikach, które wpływają na ocenę negatywną wydarzeń edukacyjnych. Link do pobrania raportu znajdziesz na końcu tego wpisu.

Edukacja zdalna płatna czy bezpłatna?

Temat odpłatności wydarzeń edukacyjnych i ich wpływu na jakość budzi z pewnością emocje. Są to emocje zarówno po stronie trenerów i ekspertów, jak i uczestników wydarzeń. Znane powiedzenie mówi „W życiu nie ma nic za darmo”. Dlatego zależało nam, aby sprawdzić, co na ten temat uważają pracownicy. Otóż okazuje się, że zdania są tutaj podzielone. Co drugi badany uważa, że odpłatność wydarzenia oznacza jego wyższy poziom merytoryczny (w przypadku edukacji stacjonarnej, jak i online). Kolejne 40% badanych nie zgadza się jednak z tym stwierdzeniem.

Do myślenia jednak może dawać inna dana z badania. Otóż 40% badanych przyznało otwarcie, że zapisując się na bezpłatny event edukacyjny online nie czuje się mocno zobowiązana, aby w nim uczestniczyć. O tym, jak skutecznie mogą sobie z tym radzić trenerzy i eksperci, podpowiadał Wojciech Herra, podczas dyskusji online, w której omawialiśmy wyniki badania. Zapis video dyskusji możesz obejrzeć na FB Digital University TUTAJ

Jak do nowej sytuacji adaptują się pracodawcy?

Choć temat zdobywania wiedzy online przybrał na znaczeniu w ostatnich miesiącach, dla wielu firm (na szczęście) nie jest to temat zupełnie nowy. Potwierdzają to też badani pracownicy, którzy przyznali, że obecne w ich firmach podejście do finansowania edukacji pracowników nie zależy od tego, czy zajęcia odbędą się online czy stacjonarnie – wskazało tak 39% badanych. Kolejne 19% uczestników badania nie jest jednak pewna jaką formę edukacji preferuje ich pracodawca.

Więcej danych i raport „Edukacja zdalna w czasach COVID” możesz pobrać TUTAJ. W raporcie znajdziesz też komentarze ekspertów i doświadczenia w zakresie edukacji zdalnej jakimi podzielili się m.in. przedstawiciele BNP Paribas, Natonale Nederlanden, PZU i T-Mobile.

Wszystkie cytowane dane pochodzą z raportu „Edukacja zdalna w czasach COVID” przygotowanego przez Digital University i Great Digital. W badaniu wzięło udział prawie 400 osób, które w ciągu ostatnich 12 miesięcy przed badaniem brały udział w różnych formach edukacji zdalnej. Badanie zostało przeprowadzone w lipcu i sierpniu 2020.

Jeśli uważasz ten post za wartościowy, podziel się nim w ulubionym serwisie. Dziękuję!

The post Edukacja zdalna pracowników – poznaj potrzeby i doświadczenia pracowników appeared first on Great Digital.