AI w analizie danych to szybsze możliwości przetwarzania danych i nowe źrodła danych. Znaczenie mu tu jednak także…nowy sposób pracy pracowników dzięki automatyzacji prostych zadań. Sprawdźcie, jak w całości AI zmienia to, jak firmy powinny podchodzić do mierzenia efektów pracy pracowników.

Raport „Global Human Capital Trends” autorstwa Deloitte to jeden z tych raportów, na który czekam co roku. Badanie obejmuje 14 tysięcy ekspertów-liderów z HR oraz biznesu z 95 krajów, w tym Polski.

Najnowszy raport właśnie się ukazał i…aż się uśmiechnęłam jak zobaczyłam, że jednym z wyróżnionych w tym roku trendów w HR jest zmiana podejścia do analizy danych w HR.

Eksperci Deloitte piszą, że innowacyjne firmy (to kluczowe stwierdzenie!) przechodzą właśnie od mierzenia „tradycyjnie” rozumianej produktywności czy nawet wydajności (productivity) do mierzenia efektów pracy (human performance).

Różnie możemy to nazywać, ale chodzi o odejście od „starego” podejścia do analityki skoncentrowanego na raportowaniu (często aż do przesady) i przejście do podejścia opisywanego jako people analytics. W tym nowym podejściu analityka HR jest narzędziem wspierającym podejmowanie decyzji biznesowych i koncentruje się na efektach działań HR.

Na czym polega to „stare” i „nowe” podejście do analizy danych w HR?

„Stare” podejście:

• koncentracja na „technicznie” rozumianej efektywności (np. walka o oszczędzanie minut czy sekund przeznaczanych na jakąś czynność)
• mierniki typu „przychód na 1 pracownika’, „czas spędzony na…”, „budżet wydany na…”, przepracowane godziny, przeszkoleni pracownicy

„Nowe” podejście:

• koncentracja na doświadczeniach pracowników (Deloitte używa tu określenia „happiness” ale myślę, że zbyt łatwo je strywializować)
• mierniki wskazujące wartość wnoszoną przez pracowników, odnoszące się do sensu pracy

Dzięki czemu ta zmiana jest możliwa (na początek wystarczy „rzucić” tylko dwie literki – AI)?

Zanim odniesiemy się do metod pracy z danymi i ich źródeł, pojawia się już hasło AUTOMATYZACJA, która uwalnia zasoby pracowników. Odzyskany czas może być przeznaczany na zadania kreatywne, współpracę i rozwijanie umiejętności krytycznego myślenia. Cały ten zestaw umiejętności to tzw. kompetencje przyszłości. Nie sposób mierzyć je „tradycyjnymi” miernikami!

Czy firmy są już gotowe na tą zmianę?

Wg Deloitte 74% badanych przedstawicieli HR i biznesu jest zdania, że w ich firmach pora już na nowe, bardziej przystające do rzeczywistości mierniki dotyczące efektywności pracy. Jedynie 17% badanych wskazuje z kolei, że już w tej chwili w ich organizacjach są obecne mierniki „nowoczesne”, oddające wartość wnoszoną przez pracowników.

Co umożliwia tą zmianę? Nowe możliwości w zakresie pozyskiwania danych odnoszących się do pracowników.

Czego dotyczą nowe dane i metody analizy?

1. Dane behawioralne pochodzące z systemów, z których korzystają pracownicy – poczty firmowej, kalendarzy i innych systemów do których logują się codziennie lub prawie codziennie pracownicy. To są dane, które bardzo dużo mówią m.in. o stylu pracy w danej firmie.

2. ONA (Organizational Network Analysis), czyli analiza sieci organizacji – to szybko rozwijający się obszar w analityce HR, pokazujący też realne połączenia, jakie pojawiają się między pracownikami w organizacji. Pozwala m.in. zidentyfikować pracowników kluczowych dla przekazywania wiedzy w organizacji (bez względu na miejsce zajmowane w oficjalnej strukturze firmy) czy też obszary występowania firmowych „silosów”. ONA w dużej mierze jest oparta o analizę danych wymienionych w punkcie 1. Szerzej o tym, czym się zajmuje, na czym polega i o jakie narzędzia się opiera pisałam na blogu Great Digital TUTAJ

3. Urządzenia typu czujniki i sensory wmontowane w rozmaite urządzenia – urządzenia te doskonale pokazują na przykład, gdzie najwięcej czasu spędzają pracownicy, jakie są ich ścieżki i ulubione miejsca w firmie. Świetnie sprawdzają się przy organizowaniu funkcjonalnych przestrzeni biurowych dla pracowników.

4. Analiza materiałów głosowych – to jest obszar, który został odkryty już jakiś czas temu w pracach m.in. call center, gdzie obecnie oprócz treści rozmów dzięki AI analizuje się także ton głosu (pracowników prowadzących rozmowy i klientów).

Z jakimi wyzwaniami mierzą się tutaj firmy?

Eksperci Deloitte wśród wyzwań, jakie muszą najczęściej przezwyciężyć firmy wymieniają 4 takie punkty:

1. Presję ze strony rozmaitych stakeholderów przyzwyczajonych do „tradycyjnych” metryk.

Tutaj wierzę, że pokazanie nowych danych, skoncentrowanych na efektach szybko zostanie uznane za właściwe podejście.

2. Brak wiedzy odnośnie tego, co warto mierzyć.

To bardzo istotny punkt, od tego, że przybywa danych nie stajemy się automatycznie mądrzejsi. Wręcz przeciwnie, niektórych to paraliżuje.

3.  Tzw. paranoja produktywności

To nawiązanie do sławnego już badania Microsoft Work Trends Index. Badanie to pokazało DRASTYCZNIE INNE postrzeganie produktywności podczas pracy zdalnej wśród pracowników i wśród ich przełożonych (którzy przestali pracowników widzieć). Pisałam o tym badaniu m.in. w artykule o tym, czy naciski na powrót pracowników do biura mają sens TUTAJ

4. Zbytnia koncentracja na podjętych działaniach zamiast na efektach tych działań.

O tym pisałam wielokrotnie. Dużo łatwiej pokazać i wyraportować jest podjęte działania, niż efekt tych działań. To także powód dla którego wiele firm nie wychodzi z tego pierwszego podejścia. Najnowsze materiały video dotyczące tej tematyki możesz znaleźć na moim profilu instagramowym TUTAJ

Jakie recepty i wskazówki odnośnie pracy z danymi w HR z użyciem AI proponują eksperci?

Niezwykle ciekawe są też wskazówki, jakie proponują eksperci Deloitte, które mają przybliżać firmy do wypracowania nowego podejścia do danych. Są to:

1. Wypracowanie nowych mierników RAZEM z pracownikami.

Jestem bardzo za. Wiele z wskaźników, jakie są tutaj do wypracowania nie jest oczywistych. Ale możemy z pracownikami rozmawiać o tym „po czym poznamy, że to dobrze działa” i zastanawiać się jak to zmierzyć. Zawsze też możecie zaprosić do współpracy dobrego eksperta – konsultanta zewnętrznego!

2. Mierzenie tego, co powinniśmy mierzyć, a nie tego, co jesteśmy w stanie mierzyć.

Podpisuję się pod tym obiema rękami. Zbyt wiele rzeczy zaczyna być w firmach mierzone tylko dlatego, że „można”.

3. Włączenie nowych mierników i podejść do procesów HR.

Przykładowo, w zestawieniu z tymi nowymi miernikami, jaki sens mają ROCZNE oceny pracowników i podsumowywanie podczas tych spotkań efektów pracy pracownika? Nie mają, dlatego pora żegnać się z nimi.

4. Integrację nowych mierników z pracą nad doświadczeniami pracowników w całym cyklu życia pracownika.

Oczywiście, że tak. Jeśli chcemy całościowo zadbać o employee experience, to oczywiście, że potrzebujemy tutaj wielu metryk. Chodzi o to, aby mierzyć poziom doświadczeń pracownika w różnych momentach jego pracy.

5. Ustalenie zasad i praktyk pracy z danymi, w szczególności analizy danych opartej o AI.

Pojawiają się zupełnie nowe, niewykorzystywane wcześniej dane odnoszące się do pracowników. W tym momencie – nie ma się co dziwić – pracownicy nie są do tego entuzjastycznie nastawieni. Raczej zachowują typową wobec nowości „rezerwę”. Spójrzcie na poniższy wykres, gdzie widać, jak rosną potrzeby i plany firm odnośnie wykorzystywania nowych danych. Jednocześnie, nie sposób nie zauważyć o ile mniejsze są odsetki pracowników, którzy z takim podejściem są ok.

Dlatego, tutaj HR może odegrać również bardzo ważną rolę. Warto zadbać o to, aby dane te zostały wykorzystane w słusznej sprawie – do poprawy doświadczeń pracowników i mierzenia sensu wykonywanej przez pracowników pracy, a nie np. kontroli i monitorowania pracowników. A bądźmy realistami, takie pomysły u części pracodawców też się pojawią.

Omówienie nowego trendu w podejściu do danych podsumowanego przez Deloitte w raporcie „Global Human Capital Trends” znajdziesz TUTAJ

W tym tekście jedynie tytułowa grafika została przygotowana z pomocą AI. Dołącz do newsletttera, aby nie przegapić kolejnych materiałów!

The post Nowe trendy w analizie danych HR, czyli co zmienia AI? appeared first on Great Digital.

Kilka razy pisałam o korzyściach i wyzwaniach związanych z pracą zdalną oraz hybrydową. Dziś spójrzmy na case firmy Atlassian. Pracownicy tej firmy pracują z zespołach rozproszonych, czyli w rozmaitych lokalizacjach i nie spotykają się często (fizycznie) w jednym miejscu.

92% naszych pracowników twierdzi, że sposób, w jaki pracujemy, sprawia, że są bardziej produktywni – któż nie chciałby osiągnąć takiego wyniku?

To wynik firmy Atlassian (stojącej m.in. za aplikacjami takim jak Jira, Trello czy Confluence). Jej pracownicy od 2020 roku mogą wybrać czy pracują z domu, z jednego z 12 biur na świecie lub innego wybranego przez nich miejsca. Dzięki temu w firmie dominują zespoły rozproszone, a z 12 lokalizacji będącymi miejscami pracy firma doszła do obecnych ponad 10 tysięcy!

Jak wygląda praca w Atlassian?

• pracownicy mieszkają i pracują w 13 krajach
• ponad 40% pracowników ma więcej niż 2 godziny do najbliższego biura firmy
• odsetek pracowników pracujących zdalnie wzrósł z 25 do 40% w ciągu 2 lat
• w ciągu ostatniego roku 57% zatrudnień stanowiły osoby pracujące zdalnie
• ponad 80% pracowników odwiedziło jedno z 12 biur co najmniej raz w kwartale w ciągu ostatniego roku
• w ciągu ostatniego roku miało miejsce ponad 1600 spotkań zespołów w biurach, w których średnio brało udział 16 pracowników
• dodatkowo, odbyło się ponad 5000 spotkań „integracyjnych”

Jakimi wynikami firma może pochwalić się od czasu przejścia na model “Team Anywhere”?

• mają 2 razy więcej kandydatów per rola, na którą szukają
• wzrost odsetka akceptacji składanych ofert o 20%
• 91% pracowników wskazuje, że zasada „Team Anywhere” to powód, dla którego chcą być nadal pracownikiem Atlassian
• przeskoczyli 40 miejsc na liście pracodawców Fortune 100 Best Companies  (z 47 na 7)
• pracownicy spędzają obecnie 13% mniej czasu na spotkaniach
• o 32% zwiększył się poziom skupienia pracowników

Podejście Atlassian jest maksymalnie oparte o dane, do współpracy zaprosili m.in. specjalistów od ekonomii behawioralnej, którzy przeprowadzili liczne badania. Ich celem było zaprojektowanie odpowiednich rozwiązań, które działają dobrze, tzn. wspierają efektywną pracę.

Kilka ciekawych ustaleń i zasad, jakie wprowadzono w Atlassian

1. Szczególne wsparcie dla młodych pracowników – 60% absolwentów pracujących w firmie przychodzi do biura co najmniej raz w tygodniu lub częściej
2. Preferują intencjonalne (zaprojektowane, o określonym celu) spotkania w biurze zamiast spontanicznych wizyt – ustalili, że te drugie są mniej efektywne i niekoniecznie przekładają się na poprawę relacji i współpracy w zespole
3. Koncentracja na zarządzaniu przez skupienie na celach – zamiast na tym, czym widać fizycznie pracujących pracowników
4. Szczególne znaczenie onboardingu – ustalili, że bardzo trudno jest wdrażać ludzi w pełni zdalnie i szukają optymalnego sposobu na przeprowadzanie wdrożenia
5. Współpraca w różnych strefach czasowych – zespoły maja wspólny czas pracy w liczbie 4 godzin dziennie (przy czym starsi stażem pracownicy potrzebują go mniej, a młodsi więcej)
6. Bezpośrednie spotkania zespołów pozwalają na 27% wzrost poczucia przynależności do zespołu i ten wzrost utrzymuje się ok.4-5 miesięcy. Opierając się na tym ustaleniu firma dąży do tego, aby zespoły spotykały się fizycznie co najmniej 3 razy w roku.
7. Pracownicy mogą pracować do 90 dni w roku spoza swojego stałego miejsca pracy (za zgodą swojego managera). Nie może to być jednak dowolne miejsce na świecie, bo pod uwagę brane są m.in. rozwiązania prawne, podatkowe i bezpieczeństwo pracowników. Możliwość ta jest najczęściej wykorzystywana przez pracowników w trakcie wakacji, aby pracownicy mogli być bliżej wypoczywających rodzin, w sytuacji, kiedy ktoś szuka nowego miejsca do pracy dla siebie lub kiedy członek rodziny pracownika potrzebuje wsparcia.

Raport od Atlassian jest bardzo obszerny, zawiera wiele szczegółowych praktyk, które wprowadzono w firmie dla podniesienia efektywności.

Praktyki, nad którymi pracowano w Atlassian składają się 4 główne obszary.

1. Produktywność (głównie zasady dotyczące spotkań i traktowania czasu jako najważniejszy zasób pracowników)

2. Budowanie poczucie przynależności do zespołu (connection) – osiągane jest głównie dzięki bezpośrednim, ale intencjonalnym spotkaniom

3. Zasady funkcjonowania biur

4. Kultura organizacyjna – Kultura podlega zmianom, wartości nie powinny. Wartości Atlassian to:

• Open company. No bullshit
• Build with heart and balance
• Don’t f*ck the customer
• Play, as a team
• Be the change you seek

Poniżej wypracowane w Atlassian rekomendacje w zakresie efektywnych spotkań

• spotkania nie powinny zajmować więcej niż 30% czasu w tygodniu, dlatego rezygnuj ze spotkań, które nie są krytyczne dla projektu
• „otwarta współpraca” powinna zajmować 10-20% czasu w tygodniu. „Otwarta współpraca” to dostępność pracownika w godzinach, kiedy są dostępni członkowie jego zespołu, pozwala ona na adhocowe ustalanie ważnych kwestii w projektach
• ok. 30-40% czasu powinno być przeznaczane na pracę głęboką i to w interwałach wynoszących co najmniej 90 minut
• czas przeznaczany na odpowiadanie na maile powinien zajmować max. 20% czasu (i warto również robić to określnych zaplanowanych momentach w kalendarzu, aby tego czasu nie wydłużać)

Najważniejsze konkluzje odnośnie raportu Atlassian

• można w sposób bardzo analityczny i rzetelny podejść do tematu efektywnej pracy rozproszonej (w tym zdalnej, hybrydowej, stacjonarnej)
• warto patrzeć na mix danych, będą to dane ilościowe i jakościowe, deklaratywne (t tym subiektywne, odczucia pracowników) oraz behawioralne (w firmie bardzo dokładnie liczone jest co się dzieje, kto to wykonuje i jaki jest tego efekt)
• do każdego celu, działania, czynności można dobrać odpowiedni miernik, aby weryfikować czy podjęte działanie ma sens
• to od specyfiki Twojej firmy zależy, jakie obszary będą kluczowe dla sprawnego funkcjonowania firmy i jakie praktyki zostaną w nich wypracowane i zwalidowane jako efektywne

Zwróćcie też uwagę, jaki cel jest realizowany „przy okazji”, widać tutaj bardzo mocne skoncentrowanie na doświadczeniach pracowników. O tym, czym jest employee experience możesz przeczytać TUTAJ

A jeśli potrzebowalibyście wsparcia w zmierzeniu efektywności pracy hybrydowej, zdalnej, rozproszonej czy stacjonarnej w firmie, w której pracujecie, zapraszam do kontaktu! Więcej na ten temat już wkrótce na blogu Great Digital i w newsletterze HRInsight wychodzącym co piątek na LinkedIn.

Cały materiał przygotowany przez Atlassian znajdziecie TUTAJ

PS. Raport Atlassian (case study) przeczytałam i przeanalizowałam samodzielnie, powyższy tekst przygotowałam samodzielnie, jedynie o przygotowanie grafiki do tekstu poprosiłam ChatGPT

The post Jak zmierzyć efektywność pracy w rozproszonym zespole? Case Atlassian. appeared first on Great Digital.

Dlaczego firmy naciskają na powrót pracowników do biura?

Być może słyszeliście niedawno o dużych firmach ogłaszających, że czas na „powrót pracowników do biura”. Najnowszy bardzo medialny przykład to Zoom, czyli firma dzięki której setki firm i tysiące pracowników mogły przejść na pracę online.  

Dla porządku, Zoom nie rezygnuje z pracy zdalnej, ale wprowadza pracę hybrydową, ale o tym większość mediów liczących na sensację jednak nie napisała. Jak było naprawdę możesz przeczytać TUTAJ

Z kolei Google, który wprowadził niedawno 3 dni pracy w biurze, a managerów zachęca, aby brali pod uwagę „nieusprawiedliwione nieobecności w biurze” podczas dokonywania ocen pracowników.

Inny gigant, Salesforce wprowadził dodatkowe zachęty dla pracowników proponując przekazanie 10$ za każdy dzień spędzony przez pracownika w biurze w czerwcu.

Precyzując jednak pierwszy nagłówek: znane firmy wprowadzają jasno określone zasady pracy hybrydowej (i planują przy niej pozostać).

Praca hybrydowa a „całkowity powrót do biura” czy też „rezygnacja z możliwości pracy zdalnej” to jednak spora różnica, prawda? Deklarację pozostania przy pracy hybrydowej złożył właśnie Zoom.

Przyjrzyjmy się jednak nieco bliżej powodom, jakie wskazują pracodawcy zmniejszający wymiar oferowanej pracy zdalnej.

Co sprawia, że pracodawcy ograniczają wymiar pracy zdalnej?

Wskazywane argumenty to:

1. Osłabiające się więzi pracowników z firmą.

To ważny argument, ale… można przecież budować więzi pracowników z firmą w warunkach pracy hybrydowej i zdalnej, jak również sama fizyczna obecność pracowników w firmie nie oznacza, że automatycznie pojawia się ta mityczna więź i przywiązanie do pracodawcy

2. Wyzwania z wdrożeniem i budowaniem zaangażowania wśród nowodołączających pracowników firmy

To również argument, z którym ciężko dyskutować. Słyszałam wielokrotnie (podczas realizowanych przez nas badań dla klientów) od nowodołączających do firm pracowników historie o tym jak ciężko jest dotrzec różnicę pomiędzy firmami, jeśli nasz kontakt z nimi sprowadza się do połączeń przez MS Teams czy Zoom i jak trudno wdrożyć się w nowe obowiązki i poznać współpracowników jeśli kontakt odbywa się jedynie online.

Dlatego właśnie coraz więcej pracowników – nawet jeśli mają pracować hybrydowo bądź zdalnie – woli, aby proces ich wdrożenia odbywał się wersji stacjonarnej. (Mam na to twarde dane, będą opublikowane jesienią, na razie musicie uwierzyć mi na słowo).

3. Nowe, piękne, ale często puste biura

Hmm, nowy biurowiec, odnowione biuro, piękne przestrzenie i…brak pracowników, którzy chcą z nich korzystać? Ten argument nie do końca do mnie trafia. Zainwestowane (Niepotrzebnie? Nadmiernie?) pieniądze w być może zbyt duże dla pracy hybrydowej lub zdalnej biuro nie powinny być głównym argumentem za powrotem pracowników do biura.

4. Obawy co do obniżonej produktywności pracowników podczas pracy zdalnej

Argument najcięższego kalibru. Może kojarzycie dane z dużego badania, jakie przeprowadził Microsoft wśród pracowników różnych firm. Wynika z niego, że aż 87% pracowników uważa się za produktywnych podczas pracy zdalnej. Jednocześnie, jedynie 12% managerów uważa, że ich pracownicy są produktywni w trakcie pracy zdalnej. Różnica w postrzeganiu produktywności jest…gigantyczna do tego stopnia, że zyskała miano „paranoi produktywności”.

Tylko, że…nie znalazłam podobnych badań i danych odnoszących się do okresu przed pandemią i pracą zdalną. W warunkach pracy stacjonarnej nie pytaliśmy (tak często) czy pracownicy są produktywni. Sama możliwość fizycznego patrzenia na pracowników w biurze skłaniała nas do wniosku, że są produktywni, bo przecież widać, że pracują.

Co możemy z tym zrobić? Jak zadbać o produktywność pracowników podczas pracy hybrydowej zanim padnie hasło „powrót pracowników do biura”?

Jak zadbać o zaangażowanych i produktywnych pracowników w trakcie pracy hybrydowej i zdalnej?

A przede wszystkim…patrz na dane i spróbuj sprawdzić (zwalidować, zmierzyć) czy pracownicy są produktywni w trakcie pracy hybrydowej, zdalnej i stacjonarnej zanim po prostu oznajmisz, że powrót pracowników do biura jest konieczny opierając się jedynie na swojej intuicji (przypuszczeniach, podejrzeniach, doniesieniach medialnych i innych niewiarygodnych źródłach ).

O tym, w jaki sposób to zrobić i na jakie dane zwrócić uwagę dowiesz się w kolejnych tekstach na blogu Great Digital!

A jeśli uważasz ten tekst za wartościowy, podziel się nim w wybranym serwisie, dziękuję!

The post Czy naciski na powrót pracowników do biura mają sens? appeared first on Great Digital.